告诉你一个真实的绩效管理(7)

　　说实在的，看到这里，我更多的是感动，至少很少有顾问能够这样用命去做事。但是，很多时候，逻辑上的事情总是不能得到实现。“我都累成这样，你们还忍心不加油？”这样的逻辑合理吗？合理。但是现实结果恰恰相反。

　　咨询的过程也同样如此。发现的问题重要吗？重要。开发的方案可行吗？可行。方案得到响应和执行了吗？没有。问题是重要的，方案是可行的，怎么可能不执行？但现实当中就是如此。合理的逻辑往往在现实当中撞的头破血流。

　　企业变革是个非常大的课题，要促成一个企业的变革，要使变革取得一定的成效，的确是非常困难，这从和君提倡的“努力帮助客户做成一些事情”可见一斑。咨询顾问往往能够熟练掌握管理工具，但是游刃有余地驾驭变革，需要丰富的实践经验和感悟作为基础，采取高超的技巧。这往往是很多顾问所不能企及的。

　　老板借助外力来解决企业的问题本是非常正常的事情。但很多老板将咨询公司当作“刀子”使，使得本来正常的事情渐渐变得有些“阴谋”化。如果老板想借外力干掉自己的眼中钉，这当然并不可取，咨询公司也不能做这样的“刀子”；但是也有很多老板希望能够借外力来造势，去解决一些应该解决的问题，这也是正常的。

　　年前一家公司希望我去做一个绩效管理方面的培训。他们的老板特意在培训前几天约我过去做了一个沟通，明确告诉我，他要导入绩效管理体系，但是很多员工对绩效管理的认识存在很大的偏差和误区，他希望你在培训当中能够帮他解决这个问题。

　　本来澄清一些认识的误区就是我讲绩效管理的重头戏。后来培训，我讲完以后，老板趁热打铁，将绩效管理的目的、他的一些设想等又重新讲了一遍。我想，这个导入的铺垫，应该算是做得比较好的了。

　　后来在网上看到有个企业的老板谈到他们公司做考核的事情，非常有意思。他先是评选先进，后来就有人不满意了，凭什么他们是先进我们不是？正合他意，于是根据优秀员工的表现拟订了标准，宣布凡是能够做到这样的标准的，明年都能获得奖励。一段时间以后，他又根据员工的意愿，修订了相关的制度。就这样，“通过近两年的时候，基本导入了绩效考核”，运行还不错。

　　可以看到，这是一种比较高明的方法：以迂为直。解决问题是一个螺旋上升的过程，有时甚至需要制造问题(不满意)来推动原问题的解决。

　　另外有个客户，是个企业集团，下属几个子公司。每年，公司按照利润的8%(虚构)作为总经理/副总经理的奖励。老板想做一番事业，为了形成对总经理/副总经理的长期激励，客户老板突然提出要另外拿出利润的25%(虚构)分给高层管理团队。但是，这笔钱不能拿走，放在公司里作为投资。这位老板很有激情，他想，平时的8%已经足以应付生活开销了，我现在付这么高的代价，就是想使得大家同心同德，共同把企业做大。

　　可能他觉得这是一种非常不错的方式，在没有和我们沟通的情况下，就出了一个文件。结果出乎他的意料，一大笔钱，就因为有些硬派的感觉，几乎所有涉及的人猜测纷纷，基本都对此不感兴趣，甚至不屑一顾。他也很是郁闷。