解读2007年中国城市商业银行(3)

　　银联信分析：

　　城商行竞争策略：专业化与差异化

　　大型国有控股商业银行凭借广阔的网点布局、巨大的客户资源、领先的综合经营、有力的政策支持等优势不断巩固其原有市场地位，并向全能型银行发展。而外资银行在转制为法人银行后，一方面将加快网点扩张步伐，提高对国内经济中心城市覆盖程度，弥补此前网点布局方面的缺陷；另一方面将依托母行在产品创新、科技支撑、综合经营平台等方面的优势加快在中高端客户市场的业务竞争。

　　虽然2007年城商行取得了巨大的改变和进步，但与上述两大银行集团较突出的竞争优势相比，中小股份制银行，尤其是城商行整体来看竞争优势并不明显。面对日趋严峻的竞争态势，城商行需要根据自身的特点加紧调整竞争策略，重点通过提高竞争的专业化与差异化水平来培育品牌与特色，提高竞争的层次。

　　策略一：专业化竞争

　　国内商业银行目前的产品和服务高度雷同，尽管存在不同的品牌或名称，但具体到某项产品或服务，并无本质上的不同。同时，近年来各银行的创新也主要以引进、消化、再创新为主，原创性创新较少。在此背景下，哪家银行的专业化水平高，能够把同样的产品和服务做得更精细、更到位，服务更有效率，哪家银行就更容易赢得客户和市场的青睐。因此，可以预见，在当前中国银行业以同质化竞争为主的阶段，专业化将是银行获得竞争优势的主要手段。

　　一是加快事业部体制建设步伐。事业部制已经被国际先进银行实践证明是提高银行经营的专业化、集约化水平的有效组织方式。为此，中小股份制银行近年来纷纷仿效外资银行，对原有的条线管理方式进行改革，成立公司业务、零售业务等事业部，将其从纯粹的管理中心转变为相对独立的利润中心，并按客户或业务建立专业化服务队伍，提高总行条线在垂直管理、产品开发、服务客户等方面的专业能力。

　　二是对产品进行重新组合与包装。各银行在进行事业部体制改革的同时，对原有的各类产品与服务进行重新组合和包装，充分挖掘客户价值链的各个环节，从为客户提供较单一的产品延伸到客户生产、经营、管理的各个领域，挖掘创造客户的多元化金融需求，使银行与客户之间结成更加密切的业务关系，进而提高客户对银行的综合贡献度。

　　三是实施专业化营销与管理。依托于事业部体制下的专业化分工和专业化产品组合，中小股份制银行实施专业化营销和管理就有了坚实的基础，在此基础上通过优化流程，将前台的营销与中台的风险控制、后台的运营支撑在专业化运作中得到紧密衔接，紧紧围绕客户需求来进行运转，向真正的“流程银行”转变。

　　通过提高专业化水平，中小股份制银行能够在一些传统的业务领域形成自己的专长，在这些领域为客户提供更加高效便捷的服务，使客户面对同样的产品和服务却能获得不同的感受和效果，进而增强了银行的市场竞争力。

　　策略二：差异化竞争

　　专业化与差异化并不相互排斥，专业化程度的不断提高就会形成某一领域的差异化优势，而差异化达到一定程度就是某一领域的专长。因此，目前国内银行一方面不断提高金融服务的专业化水平，以专业化促进差异化；另一方面也通过加强客户行为分析、实施市场细分等各种手段来拓展新的市场空间，努力获得差异化竞争优势。中小股份制银行从自身的规模和实力出发，更注重通过提高差异化水平来与国有大银行和外资银行进行错位竞争。中小股份制银行实施差异化竞争的主要思路和措施有以下几点：