徐和谊铁腕换将重铸北汽(2)

　　北京现代建成首年便销售5万辆，当年收回投资成本，成为中国成长最快的汽车企业，为中国汽车史上创造出一个新名词：现代速度。

　　因北京现代出色的业绩，2006年10月，徐和谊升任为北汽控股董事长。“门当户对。”徐和谊在总结北京现代为何成功时，对南方周末记者说，“合资企业就像找对象，门当户对才过得长远。”

　　但这家成立第二年就进入行业前5名、给中国汽车产业曾带来一股慑人“寒流”的合资企业，自己却在合资5年后遭遇倒春寒——2007年，北京现代的销量下滑了11.76%，全年销量排名从前五名跌至第十位。

　　虽然在公开场合，徐和谊把失利的原因归为“没有新车型”，但业内人都清楚，成长过于顺利的北京现代最根本的矛盾并未解决，它只不过被高速增长的“繁荣”暂时掩盖，一旦增速放缓，矛盾就像退潮后的礁石一样裸露出来。

　　矛盾的焦点集中在合资双方的话语权之争。在2007年北京现代最困难的时候，徐和谊对合资厂的中方领导层说，掉几个百分点不怕，如果彻底丧失了话语权才是最可怕的事情。

　　合资以来，韩国现代因为两款车型——“索纳塔”、“伊兰特”——在中国大卖而变得“过于自信”，媒体说，“韩方从不听从中国人的建议”。

　　而且韩国现代似乎又将“一意孤行”进行到底。广为中国人诟病的是，置中国零部件厂商于不顾，把它在韩国的配套厂商全部搬到北京顺义，让合资厂的大部分利益流入韩国人的腰包。

　　北京出租车司机们不断抱怨着“伊兰特”的零配件昂贵、用车成本高企。网友们也在一些网页上散布着“韩国车质量太差”的帖子，这些情绪将北京现代进一步拖入市场的谷底。双方矛盾日渐升级。

　　市场的低迷终于让傲慢的韩国人低下头来。2008年1月，在北京现代新高管亮相会上，这些高管们表示，在零部件采购方面，北京现代将从“战略采购”过渡到以竞争采购为主，从而扩大本土化比率。北京现代本年度的销售计划也提升到38万辆，比2007年实际销售多出15万辆。

　　“现在双方可以相互倾听意见、共议大事了，”徐和谊说，“关系要比前几年上了一个新的台阶。”

　　“铁血老总”

　　在北汽工作不到6年时间，徐和谊又多个称谓：“铁血老总”。一位采访过他的媒体人这样评价徐和谊：“他是一个很严厉的人，周围的人怕他，韩国人也怕他。”

　　没有这样性格的人很难驾御北汽。因为“没有哪个企业能像北汽集团这样复杂。更没有哪个集团的董事长顶着徐和谊这样的压力。”《汽车人》杂志在2007年6月曾这样评述北汽和徐和谊接手北汽的处境。

　　1990年代以前的20年，曾是北京汽车工业发展最快时期，直到1990年，北汽集团的生产规模还是全国的第三位。但由于历史原因，北汽集团由众多“尾大不掉”的汽车企业组成，在改革开放初期，从计划经济向市场化过渡过程中，北汽陷入体制内不断的冲突之中，北汽集团各个产业板块藩篱纵横，内部人员关系错综复杂。