万科之变

　　“做减法”、“稳健”、“25%以上利润率的项目不做”，王石时代的这三大万科定律，到了郁亮时代，似乎变得悄无声息了。万科开始变得快速而凌厉，在“专注”(住宅地产)的前提下，做加法成了郁亮版万科的新定律。1000亿的新目标、每年超过60%的增长靠并购、产品线迅速延伸，所有这些新举措，都可以视作郁亮版万科的新标签。正如郁亮所说，“一代人有一代人的优劣势”，变化是必然的，关键看你是否抓住时机走对了路。对此，郁亮有着王石般的自信。

　　1000亿

　　2003年，新任万科总经理仅2年的郁亮遇到了一个新鲜刺激的挑战。

　　那时，黑马顺驰突然喊出“100亿”目标，一时间震动业界。在房地产这个一直被认为做不大的行业，从来没有企业想过100亿。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，2003年的销售额也不过63亿元。董事长王石听到孙宏斌(顺驰董事长)的“狂言”，第一反应是：“你不可能超过万科！”

　　土地招拍挂给了房地产企业全国化扩张的可能。机会摆在了所有房地产企业面前。对于接任总经理已经进入第三个年头的郁亮来说，按部就班地工作、思考自己究竟应该承担哪些职能的时间已经够多了，他需要尽快给自己盖上一枚“试用期结束”的章。如果说王石的万科是“做减法”、“稳健”、“25%以上的利润率”，是“理想主义”、是“光荣与梦想”，他郁亮不应该给自己主政的万科一些新的风格和标签吗？

　　1000亿元！这就是郁亮给“郁亮的万科”贴上的第一个标签。

　　2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。一个年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”

　　然而，就是这个看起来像是回应竞争对手的天文数字，最终确实被写进了万科的十年发展规划。

　　对1000亿这个“目标”的注解，郁亮是用一串数字让王石坐回到椅子上去的：按照万科30%的复合增长率(从2004年开始，万科保持了超过30%的复合增长率，过去5年的复合增长率大约36%，考虑波动因素下取到30%)，10年之后增长的结果就是1000亿元。郁亮说，“这不是目标，是结果”。王石接受了。并且之后曾在多个场合说，达到1000亿，对万科也许不需要10年那么久！

　　2003年，地产骇客孙宏斌放言顺驰销售额将达到100亿时，震惊四野。万科转过年便抛出“千亿计划”，也自然很容易被视作挑战者刺激之下的冒进和浮夸。如今，顺驰已经转手易主。而万科则在去年3月宣布，其发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。

　　这是一个企业今天呼风唤雨、明天不知所踪的时代。虽然一直是行业的领先者，但在1998年开始的一轮房地产热潮中，万科并不特别狂放进取、另类招摇，相反，因为它与众不同的策略选择，还曾被业界认为“丧失了许多机会”。但如今，郁亮偏偏在宏观调控的重重压力下选择发力，而且其后，万科轻松连上100亿、200亿台阶。郁亮曾说，“房地产业在中国是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行业”。从来，“粗放的行业没法孕育大企业、成功企业”几乎成了一个定律，但现在，谁能说这个定律不可能在万科身上被打破？超过50%的增长率对于一个在政策寒冬中风声鹤唳走了4年多的行业而言，谁能说不是个奇迹？

　　在此份十年规划之前，万科还从未有过如此长期的规划。王石说他在管理企业的时候，明年怎么样都不清楚，今年做完了再说明年。后来慢慢才有了三年计划、五年计划，王石做的最长时期的规划也不过是五年。但是现在看来，这个规划，对万科而言是一次成功的“低谷布局”，而对郁亮来说，则无疑是关于“变化”的一个重要标签。然而，至今为止，中国的千亿企业还屈指可数，一个地产公司，尤其是一个中国的地产公司，要跃然而上1000亿，它的底牌究竟是什么呢？

　　并购

　　“可能万科还是要感谢宏观调控的，否则，哪里来的并购机会？我们倒是一直想买，市场那么好，谁舍得卖啊？”郁亮说。10年前就开始为万科收购公司的郁亮，现在获得了千载难逢的机会，他不会错过，迅速把“并购”写进新万科的基因序列。

　　国际惯例将年营业额5亿美元以下的企业划为小企业，50亿美元以上的企业为大企业。王石曾提出，万科正处在从一个中型企业向大型企业的过渡阶段。这个过渡，靠以往的内生型增长已无法支撑，因而并购等外延型增长提上日程对万科也是一种必然。

　　“如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。”此言出自王石。但郁亮显然不这么看。两年前，郁亮接受《中国企业家》采访时即曾表示：“只要条件合适，我们不会放过任何的合作。战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段。”因此，如果说王石时代的万科一直强调领先，郁亮版万科则明确显露出“做大”的决心。

　　彼时，万科与南都地产的合作协议墨迹未干。今年3月，郁亮在万科总部再次接受《中国企业家》访问时，这场中国房地产史上的最大收购刚刚全面结束。万科斥资40.17亿元、分三个阶段完成了对浙江最大房地产企业南都地产的收购，最终得到了219万平方米建筑面积的土地项目储备和渴望已久的江浙市场。

　　这场始自2002年王石在中城联盟中一句“大家可以合作做事情啊”的并购，在2005年由南都董事长周庆治重拾话头。最后落实执行的工作则落在了郁亮的身上。期间，虽然有代号“蜜橘”的工作小组配合，但郁亮每周都要为此飞去上海，遇到重要的事情，他还会请董事长亲自出面。

　　不难想见，在一个少见并购的公司中，推动这项工作的内部阻力有多大。“花这么多钱不如自己买地。”郁亮说这是他当时听到的最多的反对声音，这种反对不难理解，一线老总自然更倾向于独立运作，有一个合作者总归是件麻烦事。好在管理层层面分歧很小，而王石和郁亮的态度则非常一致。

　　但是，人算不如天算。2005年3月对南都的第一轮收购结束5天后，“国八条”不期而至。宏观调控之下，上海、杭州等原本热得烫手的区域骤然遇冷。“万科在错误的时间，用错误的价格，做了错误的并购。”不乏基金经理面斥郁亮。

　　“内部、包括高层也有这种想法，当时压力蛮大的。”考虑到上海市场的长期低迷，自称任何时候都能睡好觉、吃得香的郁亮暗里承受的痛苦很难为外人所知。虽然，他本人设计的75%-80%市值价格收购，多期分次的付款方式，已经在一定程度上化解了市场压力。“是不是错误，不能一时一地的看，要从未来的角度去想。”郁亮这样说服同事，很快，高层达成了统一。“在万科内部，事情定下来就不讨论了。”是王石在关键时刻站在了郁亮的身边吗？可能性很大。“即便是情况看上去最坏的时候，董事长也没有对我抱怨过。”郁亮说。

　　对南都的收购在当年就见到成效。2005年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元。长三角区域占主营收入比例达32%，超过万科的大本营珠三角(占27%)，这让一直逡巡于富庶的长三角而不能得门而入的万科简直喜出望外。“销售只是一个方面，最为关键的是，对南都的并购完善了万科的城市区域布局。”一位地产分析师这样评价。

　　如果说对南都的并购是郁亮在万科并购实践上迈出的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开(朝阳区房地产开发公司)60%股份之举，则让它的同行兄弟们瞬间看到了万科“惊变”。

　　一位上海地产商告诉《中国企业家》，“做梦都梦到问郁亮，怎么谈下朝开。太羡慕了。”十多年来，王石治下的万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。而今，通过朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目土地，而且区位优越到烫手。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，构建起环渤海区域的根基，使其三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。

　　南都、朝开只是郁亮并购的招牌作品，具体而微者数不胜数。2006年，除南都的二期收购之外，万科并购地产公司13家，超过62%的新增项目依靠合作方式获得，刷新2005 年48.3%的历史最高。截至2007年3月，10.05亿元拿下富春有线公司股权(含土地项目)之后，万科通过并购合作的方式已经花掉近70亿元，获得的是近700万平方米的土地项目。

　　2006年3月，万科通过年报向外界正式表达了万科的发展策略将由“谨慎进取”变为“快速扩张”。通过并购、受让或转让股权和项目，以低于市场的价格获得土地储备，输出管理方式。在这一过程中，可以说，万科流畅地完成了由传统自身内涵发展经营模式向外延增长方式的转变。而郁亮也顺理成章地给新版本的万科，贴好了第二张标签。

　　住宅全产品化

　　“以前，万科的战略是非常清晰的，现在我觉得有点看不懂了。”一位地产顾问这样对《中国企业家》说。

　　从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科一路方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。但是，在2006年，万科的产品系列开始变得复杂了。

　　“以门把手为例，圆的不合适，因为老年人力气小，握不住。传统的转柄式也不好，会容易挂住老年人的袖口。如果在传统的转柄上加个弯，就可以避免。”在万科总部大楼内正在修建的万科生活馆里，郁亮饶有兴趣地给记者介绍他们对老年人生活方式的研究成果。未等记者表示出疑惑，郁亮已经抢先说了：“是的，万科很快就会有针对老年人的公寓产品推出。”

　　事实上，万科的产品已经不再以高中低端来分类，而是针对不同的细分客户分成八个品类。以老年住宅为例，两代居跟纯老年公寓就完全不同。

　　这是近十年来万科第一次延展产品线。一直做减法的万科，开始做加法了吗？“做‘加法’？”新名词总能够让王石精神为之一振，当本刊记者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡馆里面访他时，带着刚从滑雪胜地归来的、运动过后的一丝疲惫，他想了想，斟词酌句地说，“这样叙述是可以的。”

　　万科的动作很容易从其标杆美国专注住宅产品的最大地产商帕尔迪的产品战略上看到踪迹。帕尔迪一个很重要的理念就是“客户中心锁定”。“通过并购的方式，可以很快丰富产品线，为同一客户在不同时期的需求提供服务。”郁亮和王石在不同的时间和地点接受本刊访问时都提到了上述说法，这至少表明，在深化住宅产业、丰富住宅产品线方面做加法，是两个人的共同想法。按照这样的设计，万科今后将不再局限于中档住宅产品，而是以客户需求为产品分类，全面铺开全产品线。

　　“万科的产品发散有利有弊。利的方面是能够把握一轮很好的发展机会，分散风险。但是万科以前的标准化工作都是为同一类产品准备的，现在产品线扩张之后，它的体系是否能跟上新的模式，还要时间去验证。”华高莱斯公衍奎如此分析，“万科前几年发展是偏保守的，浪费了不少机会。现在市场风险大了，万科要加快发展，这可能也是最后的时机了。”

　　世界住宅产业是一个怪圈，生产大部分人一生中最大一笔支出的产品的行业，从来没有诞生过伟大的公司、庞大的商业帝国。但在2006年，历史被改写，美国的前四大住宅企业，联袂进入了