一家本土PE的生意经(2)

　　人的生意与手上的名片

　　同样是PE，同样是外资资金，凯雷收购徐工成为国际PE的悲歌；同期，弘毅相继收购蓝星玻璃集团、中联重科(000157)、巨石集团，染指石药集团，攻城略地，所向披靡。

　　一位投资界人士对本刊说：“赵令欢更懂得中国的文化，了解中国企业家心理，何况，他手里的联想‘名片’更拉近了与政府、企业家的距离，而被凯雷等外资并购时，容易产生天然敌意。” 在弘毅工作人员的名片上，确实清楚地印着“联想控股下属企业”的字样。

　　联想的名片的确发挥了巨大威力。据了解，弘毅在谈收购项目时，对方往往在一开始分不清联想和弘毅，只知道收购方是联想。

　　当初弘毅收购苏玻集团时，当地政府还积极地牵线搭桥。时任苏玻集团董事长、总经理的周诚接到的江苏省原经贸委官员的电话：“联想来人了，对苏玻有兴趣。”

　　而联想来的人就是徐敏升——弘毅的项目经理，现任弘毅总裁助理。苏玻集团不少员工至今还认为他们被联想收购了。

　　本刊记者走访过一家曾和弘毅接触过的企业。当记者和该公司董秘谈起弘毅时，对方十分惊异，“没见过这家公司。”记者解释之后，其恍然大悟：“你说的是联想下属的那家企业吧！”

　　记者走访南京先声药业时，总裁助理郝进争也提到：他们对弘毅的了解是从联想开始的。“应该说，我们对弘毅的信任就是缘于他们和联想的关系。”

　　据了解，收购苏玻集团和先声药业时，柳传志先期都专程拜会南京市政府官员；签约之日，柳传志也专门到场，南京市政府几大职能部门官员也来捧场。

　　名头大的名片是收购的初始信任的基础，但并非是决定性力量，更重要的是后续技术操作。国内一些著名的企业集团在收购时遭遇落败也是家常便饭。

　　“PE是人的生意，也就是文化、人际关系的生意。”鼎晖创始人、董事长吴尚志这样说过。

　　其实，不仅PE，任何收购，收购双方的心灵鸿沟似乎都难以跨越。收购方居高临下的主宰者心态往往成为收购成功的凌厉杀手。而赵令欢总是小心地把这个鸿沟的距离缩到最小，谨慎地呵护着被投企业管理者的自尊心。

　　2006年，在收购先声药业的签约仪式上，赵令欢的发言让人看到了弘毅的与众不同：“弘毅和先声是一场恋爱，我们是合作伙伴，不是收购与被收购关系；先声管理层能力很强，弘毅依靠他们实现共赢……”

　　任晋生脸上没有其他被收购企业高管通常流露的受伤、沮丧神情，靠在椅子靠背上，洋溢着胜利者的微笑：弘毅是有钱的、漂亮的“太太”，我们是“先生”，因为我们的名字叫“先声”嘛。

　　这样的细节，折射出被投资企业管理人在被收购阶段复杂、微妙的心灵挣扎。

　　当然，由于利益上的冲突，弘毅也不可避免地要面对难题：弘毅在投资先声药业之后，需要完善先声药业的《董事会章程》。当时，弘毅派出的人员缺少经验，在拟订《董事会章程》时，规定董事长的公关费用超过5万元须经过审批。任晋生对此大为不满。“这样的章程规定的确不合适，是我们的问题。我亲自和任晋生谈，达成了谅解，冰释前嫌。之后，我们两家反而增进了友谊，因为我们都是真诚合作的。”赵令欢毫不讳言。

　　任晋生后来也说：“哪怕和弘毅争执，都是愉快的。”

　　人的生意充满魔力。在收购中国玻纤巨头——巨石集团的案子中，弘毅再次取胜。2007年1月，弘毅投资巨石集团的签约仪式上，巨石集团战略部一位人士告诉本刊：巨石要扩大再生产，缺少资金，需要引入外资战略投资者。在弘毅之前，十几家外资机构和公司展开谈判，一直未果。“后来，弘毅的赵总来了，他不像其他的机构那样上来就谈交易价格、谈限定条款，而是和我们老总谈了四个小时的文化！奇怪的是，他走后，我们老总就决定：巨石的合作者非弘毅莫属了！”

　　上下游的集体盛宴

　　几年时间里，弘毅所投资的项目短期内被推上资本市场，进入退出的通道，其投资快速高效：中国玻璃从接触到上市不到一年半时间；先声药业从投资到上市也仅仅一年半；2006年6月投资林洋新能源，当年底林洋新能源在纳斯达克上市，只有短短六个月。

　　据了解，PE买入股权时的最终目标，就是未来有通畅的退出渠道，以及卖出股权时实现资本增值。而标的企业IPO或上市后转让股权则是收购基金得到股权溢价出售的重要退出路径。这个路径的获得恰恰是国际收购基金一直面对的最大难题——A股、H股上市都不是轻而易举的事情。

　　表面上看来，弘毅在香港、纳斯达克、纽约各地上市似乎畅通无阻，针对红筹公司上市的严格限制好像也丝毫不能影响其运作步伐。但是，仔细分析发现，弘毅从招募有限合伙人、挑选企业到上市运作等环节，都是环环相扣的接力棒比赛，自然比一个人跑全程要省力、快速。

　　据了解，弘毅二期基金招募的投资人名单里，有高盛、新鸿基、淡马锡三家国际机构。三期基金中，则共有包括二期三大机构在内的全球17家大型金融机构成为弘毅的投资人。这些机构中，很多是大型投资银行，是企业上市融资的中介。与他们合作，可以在未来投资项目的上市中，获得很有利的地位。例如，弘毅的投资项目海外上市，就离不开国际著名投行高盛集团的帮助，中国玻璃香港主板上市，林洋新能源纳斯达克上市和先声药业纽约上市，高盛都是主承销商。

　　“我们按照需要选择上市地点，这方面，弘毅有话语权。比如，先声药业，我们选择在纽约上市，而不是在香港或纳斯达克，和各地市场的平均市盈率没有关系。先声药业新药产品很利于走向国际市场，它的并购能力也很强，后续有进行国际并购的打算。我们认为，以纽约上市公司的身份展开并购，可能比香港或是纳斯达克的上市公司更方便。”赵令欢告诉本刊。

　　这种上下游合作，其实是帮助宏毅完成一个完整的闭环：投资人——基金管理公司——被投企业——上市退出——现金回归投资人。在这个闭环里，利益促使大家拼命跑接力。弘毅在选出资人的时候，已经在为项目IPO的做中介资源准备了。

　　这个过程，无论多么复杂，都是一单买卖，成败关键要看你买到的东西价值是否被低估。你必须具备凭借不完整的信息做出正确决策的能力。所以，PE领域多数是一些持有清晰世界观的“巴洛克式的人物”。

　　弘毅对于收购对象的选择，并不像一些外资PE采用那种引起很大争议的“斩首式”。弘毅收购的企业一般不是行业第一位的企业，但这个行业“水池”一定要足够大，成规模，或者现在未成规模，但行业规律决定未来能够形成规模，以便后续有足够收购整合空间；另外弘毅收购的企业，几乎都是价值被体制或资金抑制，而且，企业的领导者比较有能力，属于“卧虎藏龙”的企业。

　　“第一单”的遗憾与争议

　　虽然弘毅目前投资的项目还没有真正兑现，但是其“纸面收益率”极高，而且增值空间仍然很大。不过，风光之下，也有料峭。言谈中，弘毅对第一单的操作心存遗憾。

　　第一单指的是中国玻璃。当初投资这个项目时，使用的是一期基金，全部来自联想。其投资收购后，很短时间就在香港上市，融资2亿多港元，当年实现近8倍收益。但弘毅认为，中国玻璃上市太急，因为盘子不够大，所以融资量很小。先声药业收购时，资产也不大，但通过后续收购，资产得到膨胀，现在去纽约上市，一下子就可以融到1.7亿美元。从两家企业所在行业看，中国玻璃的扩张空间远胜先声药业。

　　中国玻璃上市后，收购央企下属的蓝星玻璃股份有限公司及其下属企业以及北京秦昌玻璃有限公司，后来，中国玻璃又和英国玻璃巨头皮尔金顿在太仓设立合资公司，资产额大规模放大。

　　赵令欢遗憾地表示：“如果等到现在中国玻璃上市，融资额将是多大呀！”

　　据了解，弘毅收购中国玻璃时，是2004年中期，正是行业周期的高位。弘毅预测，玻璃行业将在2005年1月行业冲高回调，2006年行业将滑到低谷，正是大规模低成本收购的良机，而利用上市公司去收购显然比非上市公司更有优势。于是，中国玻璃风风火火赶着到香港上市。

　　而小市值公司上市让弘毅非常难受：中国玻璃是其整合玻璃行业的平台，整合需要大量资金，否则“吞不下”其他公司，比如蓝星玻璃股份有限公司、北京秦昌玻璃有限公司。为了收购这些公司，联想、中国玻璃、皮尔金顿三方又共同出资成立了针对此项收购的项目公司。

　　此外，本刊了解到，弘毅第一单的遗憾，除了收购需要，也是弘毅急于做业绩使然。那时，弘毅没有收购历史，更没有业绩记录，募集资金的谈判能力不足，如果中国玻璃实现漂亮的业绩，对接下来二期、三期募集显然是极大帮助。

　　中国玻璃项目不仅给弘毅留下遗憾，而且也引发了社会争议。那就是PE是否成为外资掠夺国内优质企业的工具。

　　因为，按照弘毅对中国玻璃股权的终极安排约定，弘毅方面有可能将股权转让给皮尔金顿。皮尔金顿是全球最大的平板玻璃和安全玻璃企业之一，是浮法玻璃技术发明者。现持有中国玻璃9.9%股份。

　　对这样的说法，赵令欢愤愤不平：未来到底是谁来接盘中国玻璃还不知道，在考虑退出价格的同时还要看谁能更好为中国玻璃提供增值服务。而且引进皮尔金顿对企业、职工都是有好处。

　　他说：“请皮尔金顿进来，我们不是稀罕他的钱，主要是想要他的技术。2006年10月，中国玻璃和皮尔金顿在太仓建立合资公司，出资比例50%和50%。技术由皮尔金顿出，中国玻璃进行管理。这是个低铁压花玻璃项，很先进，皮尔金顿在持股中国玻璃后，把这个技术从澳大利亚引进了太仓。