一线城市格力经销商生存状况调查

　　本刊记者　栗新宏/文

　　在北京这样的一级城市，格力的销售成绩并不理想，而和格力合作的经销商在巨大的竞争压力下，要么艰难维持，要么选择退出

　　在被空调业称之为“寒冬”的2006年中，格力却是一道“靓丽”的风景。10月31日格力公告的第三季度财务报告显示，2006年1至9月，格力电器的销售额高达181.2亿元，同比增长近40%，在行业内与排名第二的品牌拉开了约30亿元的差距。

　　对于格力的强势，业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。此前8月8日，格力电器在公告半年报时称，拟向不超过10名特定对象增发股份不超过1.25亿股，预计募集资金总额不超过10亿元，发行首选对象是格力电器的经销商。

　　而恰在此时，在北京，曾与格力合作已超过10年，目前是北京最大的格力经销商的山龙创业制冷公司负责人马先生却告诉《证券市场周刊》，已暂不打算和格力电器继续合作。

　　对于其中原因，马先生并不愿多说。本刊记者走访北京几家经销商后发现，在格力电器经营成绩逆势增长的同时，在北京、上海等一线城市，格力的经销商整体经营业绩并没有水涨船高，反而日趋艰难。

　　格力电器的公开资料显示，公司市场主要集中于华南、华中及四川的二、三线城市。随着家电连锁企业进军二、三线城市，这些城市的格力经销商的境遇，是否会重蹈北京等一线城市经销商的覆辙？而格力电器的经销模式，是否因经销商的不合谐音有所改变？ “格力模式”

　　对于格力业绩的强劲增长，中投证券研究员熊琳认为，最主要的原因来自两个方面，一是主要源于格力对自有经销渠道强有力的控制力，这样便于根据实际情况采取灵活的价格和渠道政策；二是与在一线主要城市据主导地位的国美、苏宁家电连锁巨头决裂后，主要集中开发三、四线城市，而此时正逢一线城市空调市场已经饱和，三、四线城市，国美、苏宁等家电并没进入，这样格力的专营店优势尽显。

　　而形成这种格局，实质源于格力电器独特的经销模式，这最早起源于10年前。

　　1994年底，因业绩突出，现格力电器总裁董明珠由普通业务员被破格提升为公司经营部部长。由此开始了一系列具有董明珠色彩的改革。

　　此时，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本。鉴于这种情况，1995年，格力电器拿出1亿元返还给经销商，并形成“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。比如某个时间段在一定订货额的基础上给予一定的返利，高的时候会给到7%以上，经销商为了争取返利政策会提前预付订货额全款，但会根据销售情况逐步提货，这也是形成格力电器巨额预收货款的主要原因。

　　在巨大利益的刺激下，经销商尽显营销潜能，但为争夺“返利”，也出现家电经销商竞相降价、窜货等恶性竞争。为此，格力电器调整战略，1997年12月20日，格力独创性成立中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。此种模式被格力电器迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。

　　在组织结构方面，省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。

　　此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。

　　对于格力的经销模式，上海卓跃管理咨询公司首席咨询师庞亚辉评价认为，存在两点成功的因素：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商；二是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。 强悍控制力

　　对于这种经销渠道，格力方面始终保持强有力的控制。

　　2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，又掌握控制权，逐渐与格力产生“磨擦”。为此，格力采取强有力的措施。

　　2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年 8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。

　　格力电器北京的一位经销商告诉《证券市场周刊》，格力空调内销之所以能够要求经销商全部实行“先收全额货款后发货”的结算方式，一方面源于自身的产品质量和信誉，而在目前空调日益竞争激烈的情况下，其实更重要的是其对经销商极强的控制力。

　　据其介绍，目前格力电器销售空调操作方式是销售公司以保证金的形式先支付30%(早期只需付10%)货款，其他部分由销售公司向银行贷款解决，而格力或其代理人将公司应收票据中的银行承兑汇票质押给银行提供担保。

　　对于目前格力形成的模式，董明珠表示，海尔、春兰的专卖店之所以未成功，格力却取得了成功，在于前者采取厂家自建，而格力采取的是引导经销商自建的模式，这种模式难以复制。

　　对于2004年，格力之所以敢于决裂国美。庞亚辉认为，首先是基于其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，在2004年初，国美所销售的格力空调还不到亿元，尚不足其整个销售额的1%，即使与国美决裂，也不影响整体销售格局。

　　而3年之后迥非旧观，如今的北京，国美、苏宁、大中的市场占有率高达90%，在其他大城市，大多超过50%，专业化的家电连锁超市已成为家电渠道的绝对主力。格力电器在一线城市的势微，让经销商的日子越来越难过。

    一线城市的尴尬

　　虽然自2005年以来，格力空调的国内销售额已高居榜首。但日前本刊记者在自己去年入住的小区及周边新入住的生活小区的楼房外墙上竟然很难找到格力空调，满眼是海尔和美的产品。随后在走访中记者发现，除了有格力专营店进驻的小区，其他居民小区的空调少有格力品牌。

　　而接受记者采访的空调用户普遍的观点是，买家首要的选择是到国美、苏宁、大中等家电连锁超市购买。而目前除了大中，北京其他家电连锁超市都没有格力专柜。

　　11月9日，本刊记者来到大中电器北京玉泉路的一家店内，适逢一对青年夫妇在格力电器柜台与营业员咨询购买事宜。

　　而这对青年夫妇希望购买的彩面、变频空调，格力却没有，询问业务员未来是否会有类似的产品，营业员也不能回答。对于格力空调，营业员介绍最多的是“皮实”，并一再强调格力空调专业的售后服务，而且整机包修6年。整机包修6年是格力最早提出的，但这种推销似乎缺乏足够的吸引力，因为旁边的美的与长虹空调都是包修6年，只有部分品牌只对压缩机包修3年，而志高空调更是推出所有配件终身免费更换的服务。最终两位消费者还是选择了其他一个空调品牌。

　　上述营业员向本刊记者坦言，格力一直比较注重品质，款式方面比一些注重时尚的品牌稍显简单。目前大厂家的生产技术和工艺都很成熟，格力在质量和技术上的优势已不如以前明显。而规格相同的机型，格力空调价格要贵200-600元，对格力空调的销售有较大的影响。

　　日前，据国家信息中心信息资源开发部公布的数据，截至2006年8月，格力在重点城市空调零售市场销售额的占有率仅排名第三，低于海尔空调的18.35%和美的空调的17.38%。 庞亚辉认为，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力电器表现较好的市场反而是安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。 经销商的困境

　　在北京，像马先生一样和格力分手的经销商绝非少数。

　　李先生(化名)在格力进入北京市场之初，就成为格力的经销商，至今已有十多年的合作，而半年前他选择“脱套”。

　　谈及此事，李先生仍一脸感慨，“虽说十多年来与格力有很深的感情，但目前两面受压举步维艰：一方面受家电连锁超市的挤压；另一方面，格力空调总部对专营店始终处于强势地位，‘店大欺客’，采取的是‘套牢’策略，而且并不扶持专营店发展壮大，销售额的增长是建立在专营店数量的增多，而非单个专营店效益的增加。随着市场竞争加剧，格力对专营店的政策却越来越苛刻。”

　　李先生说，北京的大中电器也是直接从当地格力空调销售公司提货，提货价、渠道政策是一样的，但相对于专卖店来说，超市具有规模优势、促销优势、价格优势等，因此消费者在比较之后很难再选择专卖店。而事实上，格力空调总部虽然一直断然拒绝与国美电器的合作，但各地的格力空调销售公司仍不断地尝试与各地的国美、苏宁、永乐、大中、五星电器等其他家电连锁卖场合作。

　　随着市场竞争加剧，格力对专营店却没有进一步扶持的政策。据李先生介绍，2003年格力总部给专卖店的返点是4个百分点，如今只有1-2个百分点，而且往年返点得来的产品可以由专卖店挑选，现在也变成了指定产品，同时专卖店必须支付双倍的资金再购买产品才可以得到这些返点。比如10万元的产品返点，专卖店还需要花20万元购买产品，也就是用20万元买了价值30万元的产品。正是因为这样，虽然效益日趋不好，但仍能年复一年绑定经销商。李先生目前仍有约100多万元的格力空调库存，正委托其他专营店代销。

　　目前在北京，格力的专卖店并非格力投资建立，基本上是由经销商自己投资建立， 格力专卖店中除了展台由格力总部布置，其他所涉及费用比如房租、库存费、办公用品等全部由专卖店负担。因为经营困难，2005年年底，北京100多家专卖店曾派代表去珠海的格力总部谈判，希望格力方面能够摊销一些费用，但最终没能谈成。

　　格力的销售增长主要是来源于专卖店数量的增加还是来源于单店销售业绩的提升？据格力公开资料，目前格力全国的经销商已多达2500多个，那么除北京，经销商整体的效益如何，本刊记者就此问题曾专门格力方面咨询，但始终没有答案。

　　天音方略管理咨询公司首席咨询师周满认为，单个专卖店在与格力的合作中处于彻底的弱势地位，是一种典型的“厂大欺店”的模式，这种模式符合格力对渠道的控制策略，在市场竞争日趋激烈的前提下，格力必须要提供有

　　对于格力前景，国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波撰文指出，目前中国家电市场规模达5000亿元，其中一、二级市场占53%，三、四级市场占47%、即有2350亿元的市场容量。

　　目前国美、苏宁等家电连锁企业还没三、四级城市，格力取得目前的成绩也正得益于在这些地域的成功，但是，进入2006年，家电连锁在一、二级市场的布局工作基本完成，国美、苏宁等家电连锁企业都宣称开始向三四级市场转移。三、四级市场的开拓近在眼前。而开发三、四级市场渗透并不是新鲜话题，山东三联在山东的网点可以用“密布”来形容，而江苏五星和苏宁也是几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场。国美和永乐则更多的是通过收购，逐步接近三、四级市场。

　　作为家电渠道商同时又是格力电器的流通股东的张先生(化名)认为，一旦格力电器与家电连锁企业在三、四级城市形成激烈竞争，很可能重演格力在北京的现状。而一旦这样，格力的渠道风险有可能导致格力的全面风险，不仅直接影响格力的销售业绩，而且巨额的预收账款将越来越少，上游供应商也将收紧对格力的信用额度、现金流也必然恶化，格力自身将面临巨大的压力。

　　周满对格力未来渠道策略展望认为，最大的可能还是走中间的平衡路线，随着流通企业竞争加剧，“恶渠道”对大品牌有“从良”的压力，而格力电器从自身品牌的战略考虑也有进入大流通渠道的必要性。当然还有一个前提就是要保持与格力电器长期合作的专卖店的生存，这有赖于市场容量的扩大与行业集中度的提升，最终用差异化的产品策略全面占领市场。

　　那么格力电器未来会选择与国美、苏宁等家电连锁企业合作吗？本刊记者联系相关各方，截至发稿前，格力和国美、苏宁等家电连锁企业方面仍没有给出明确答案。

　　或许，这样的表决结果表明了股东对格力电器资本之道的认可。