中外零售业博弈(2)

　　

国美集团董事长黄光裕

　　5815男：我认为在这个零售企业，他面临的都是众多的消费者，那么作为比方说象中国这么大的市场，各地的，各省，各个城市，他的消费的特点和消费的习惯是很不同的，所以说对你所在的区域，或者说门店所在的更小的区域，就是充分的顾客的调查，是极其关键的，同时顾客的这个需求这个行为也是在变化，不断在变化的，那么后面的需求，可能也不同，那么所以说对于一个零售企业的积极性，顾客调查，我认为是极其重要的。

　　5927男：我想说的一个问题就是说，因为都是跨国性的企业，往往在经营过程中，你要面对很多的供应商，(5935英文)这个怎么能够保证你在全球的经营过程当中，这个供应商的产品的质量也能保证一个高的level(5946英文)。

　　0102女：我觉得给零售商在跨地域经营方面面临可能的一个(0114英文)就是说你在跨地域经营的时候，你做到了(0118英文)你能切合因地置疑的，按规定你的产品及价格，策略，但是同时你要保证你的品牌的一致性，不能说你在本地，做了一个(0135英文)就变成你的原来的，是完全不一样的，所以这个可能是对于零售商来说是比较大的挑战。

　　0144主：好的，谢谢。现在我们请四位嘉宾，首先给我们亮出来忌讳。

　　0220施：我认为现场各位所作的评论和所提出的问题，正是我们家乐福在全球三十个国家和中国二十五个城市所积累的经验之谈。首先当我们进入一个新的国家或城市时，千万不要认为我们的做法代表了真理。我给你们一个例子，正好十年前家乐福在北京、上海、深圳三个不同的沿海城市同步开店。渐渐地我们往中国的西部发展，进入了武汉、重庆、成都到乌鲁木齐。我们最大的问题就是，如何配合当地的消费习惯，满足不同客户的需求，以及物流配送方面的问题。也就是说，包含了物流配送后的价格要低。这就是我认为的第一个原因。第二点，每个客户选择你都是有不同原因的，因为我们有各自的特点。对零售商来说，最大的问题就是，如何满足尽可能多的顾客的需求，同时我们知道无法让所有人都满意。有一个最近的例子就是食品安全问题，对此我非常执着。我让家乐福中国区现有的三万员工共同为此努力，这并非是中国特有的问题。这是一个世界性的问题，也许下一个月或者下一年，我们就要经历欧洲所经历过的疯牛病问题，或者东南亚某些国家所遭受的禽流感危机。明天也许就轮到鱼和猪肉了。当地的政府和各大公司，还有我们的顾客和消费者，我们应该采取什么措施，来准备预防和改进食品安全问题。我认为这对我们来说，应该是个大家都很感兴趣的问题。

　　0522主：谢谢，我们来看一看，黄先生。

　　0531黄：我觉得对于一个企业，不管是国内企业，或者国际企业，在跨地区经营里面我觉得最重要的就是能不能了解当地的需求，或者是习惯，他的特性，再一个呢，就是能不能融入，很多不可改变的东西，在消费者接受你了，还是你去接受消费者，我们国美呢，应该说在这一个方面呢，就是根据消费者的需要来制定的。

　　0651主：张先生。

　　0651张：我觉得回答呢，就是我们特别忌讳的就是简单克隆，因为消费者是有层次的，而且各个地区的消费者的消费习惯和生活习惯都是不同的，我们几家都是从事连锁的，如果连琐企业在不同的区域，不同的消费习惯，面对不同的消费习惯的举行，我们都是用同样的商品，同样的一种方式去为他们服务的话，那肯定就是企业不能生存下去的，那么这方面我们也有过教训，所以我觉得比较忌讳的是这个。

　　0730主：有什么样的教训。

　　0731张：我记得我们集团的所属的企业中间，百货店，曾经若干年以前，或能十几年以前吧，在西北，在其它的一些地区发展的，但是简单的把上海的百货商店模式搬过去是失败的，这个我们吸引了很大的教训。

　　0753主：上海的百货商店到了西北他的什么样的因素会导致他失败。

　　0802张：西北比方说服装吧，北方人穿的服装就是比较宽的，上海人穿的服装就是比较紧，贴身的，你把上海的商品，上海的这种尺码带过去的话，肯定就是很难适应当地的消费的群体。

　　0819主：卫先生。

　　0820卫：我这里列了四个，人才流，信息流，物流，资金流，也就是说把这四件事情，都没有做好，那异地扩张就会有问题，但即使这四件事情暂时没有做好，您还有机会去改，用人错了可以去换，信息不准可以强化，物流可以再造，唯有一样东西，就是象我们这样的大卖场来说，改不了，没得改的，就是刚才和台下这位观众，选址，localization.(0900英文)那么我们通常有一个不成比例的公式，说选址，可能决定了这个商店百分之七十的成功，采购对商品和价格的作用，可能影响了这个商店百分之二十的表现，真正的店长，营运和服务，可能对销售有百分之十上下的浮动，所以一个挫败的选址，你有再好的商品再好的营运标准，顾客来不了，最大的失败，百安居在全国第一家店的选址，是按照英国标准欧洲标准，来选的，他对开车来百安居消费的顾客考虑的特别多，三业第一天，来了三千量自行车，门口没有一辆公交车，所以这个选址，从现在的眼光来看，是错误的，而目前这家店，确实是百安居，生意排名在比较后面的，我们说很多商品的努力，也改变了很多的店长，但是唯一不能搬的，就是选址，所以为什么说异地扩张，很多错误能够犯，选址错误一次也不能犯，谢谢。

　　1105主：刚才各位嘉宾从忌讳的角度来说谈了在跨区域经营中间要注意避免的失误，我能不能这样理解，大家说的失误了失误，反过来就是成功的关键还是说，你们在提供成功的关键的方面，另有意见。

　　1130卫：我先来吧，刚刚结束，正好顺着就开头了，其实这里例的四个，套一句目前最流行的话，21世纪最缺的是什么人才，刚才说到你作为过江龙，容易选址错误，那你做好人才的本土化，是本地人，当地人在帮你做选址的话，可能就会少犯选址的错误，而零售的跨地域经营，刚才各位嘉宾都谈到，如何融入本土，那么第一个要融入本土的是本土化的人才，其他三个，你往往是国内很多零售企业，忽视的，对信息技术的运用，你跨地区以后，各地的销售采购，等等信息，是否准确，以及不要这个信息，做出的物流的配送的决定，是否准确，最后你在异地管理的时候，零售开始定，现金是一切，你在异地的管理的资金流的管理是否做的合理和规范，所以归纳起来，要把异地做好，人才是第一，其它三个个流，信息流，物流，资金流缺一不可。

　　1302主：这个怪不得卫先生每次都得高分，他把后面我们要谈的基本点是不是都谈了。

　　1329施：(英文)我非常同意卫先生的意见。我们离开本土到任何一个国家、城市或者省份，取得成功的关键就是人才。即使我们有最好的技术，最有效的组织结构，我们都不可能取得长远的成功。举个例子家乐福，目前在中国有三万员工。其中有4000人是管理层，除了来自六个不同国家的八十名外籍员工，其他人都是在中国接受的教育。所有这些人的齐心协力，才能为家乐福取得长远的成功。其实我完全同意卫先生所说的，但是我更强调了队伍和员工的素质，需要不断地提高，不断接受培训，并且为他们提供升职的机会。

　　1457主：我们请其他二位嘉宾有什么补充吗？

　　1500黄：刚才对二位的这些说法我并不反对，我觉得呢，这一个企业，融入一个地区来讲的话，刚才讲到这里，我觉得是的，但是不见得就是真正可以办一个企业办好，中国这个零售连锁业是刚刚掘起，那么在这个套用国外这套技术进来，我有二个问号，第一个问号你是不是成本太高了，我想问一下，百安居也好，家乐福也好，你们的毛利润是多少，我的毛利很低。你们的强调你的技术好，这好，那好，我觉得是对的，是我们要学习。

　　1600主：你的问题非常好，你也说了你的毛利润很低，想问一下，你的毛利润是多少。

　　1603黄：我的毛利润是在百分之9。5左右。

　　1612主：我想知道家乐福和百安居，你们能告诉我，你们的毛利润大概是多少。

　　1623施：(英文)我不方便告诉你们家乐福的毛利率，因为我们是一家上市公司。但是我可以告诉大家，就利润而言，我们排名世界第二。

　　零售业(2)

　　0041卫：在这儿呢也是作为上市公司，不是很方便透露，但是给大家一个信息，高得令我们黄总羡慕。

　　0052黄：我确实是很羡慕，但从另外一个角度来看，虽然你们的纯利润据我了解，也并不比我高。实际上你们的费用是一个是高广层工资，投资在系统上，虽然这些系统，凭你们现在中国的规模，你们是用不了这个系统的，你们把这些成本移到了后面，到了系统上面，把这些费用加到了消费者身上。实际上你们凭的是什么呢，你们的企业，你们的总部非常强大，后边不怕亏。凭着你们的强势，来把某些优势突出出来。但不管怎么说，这些事情应该说呢是加大在消费者身上的。你们的毛利润可能是？，那么的话，消费者实际上是替你们承担了这些，因为你们的宣传，你们所谓的差异，你们的先进吸引了消费者眼球，(0210)赢得了消费者的购买欲望，那么消费者实际上是买了一个痛快，买了一个感觉，实际上是？。我们在做的事实是什么呢。我们在做的事情是什么，为消费者省每一分钱，替他选好每一件产品。

　　0305卫：肯定要对黄总的观点迎头痛击了，尽管会后我们还是非常好的朋友，这首先要澄清一点，高毛利不代表高价格，高毛利可能带来高价格，那是一个失败的零售商，一个成功的零售商可以做到高毛利低价格，这并不矛盾，这是我想说的第一个观点。第二个观点，零售企业这些后台的投入，确实成本很大，但是如果这些后台的投入能够大幅度地提高前台销售的话，后台的投入从财务观点说是固定投入，摊不到每一块销售当中去的比例也非常低。高投入带来低产出的，就应验了黄总刚刚说的话。但以百安居为例，我们是高投入高产出，百安居在中国所有的店，这是我们官方权威数字公布的，我可以说。(0408)是我们同行业平均单店和平均每平方米产出的一倍以上。也就是说我如果多投入三分之一，在后台的基础建设，摊不到每一百万，每一个亿的销售当中去，比同行还要低很多。

　　0430主：谢谢，那我想。

　　0435卫：黄总您总有一天，也必须投资后台，不知道你是否同意。到那一天，您现在是300多个店，我可以很负责地告诉你，您到600个店的时候投资的话，投资后台的成本绝对不是300个店的两倍。这也就是百安居对系统的投入，在当时中国区只有五家店的时候，就完成了。如果我们现在50家店的时候再投入的话，要花的钱是五家店的十倍，二十倍，乃至三十倍还不止。于其到那个时候再投入，不如当你初具规模的时候，完成这些一次性的基础建设投资，从长远来说，也是对消费者负责的。

　　0656黄：从系统来讲的话，虽然我们一直在做，只要我相信我企业的系统，用EIP系统来讲，我们是专线的，EIP系统我们是达到实时的，不比别人要差，分析系统也是这样，那我们现在全国的体系，我们现在达到每个店，我们都是视屏会议，我们随时都可以开全国会议，我想这套系统不差，物流体系我们是80公里都可以送货，我们的成本不会很高。我还要问最后一个问题，因为刚才我觉得所有的问题不对，比如说从物流费用来讲，我想别的家都没法跟我们比，我们物流费用都控制在一亿以内。我们能送80公里的货，免费送货，那我问这些企业能不能做到这个水平。

　　0850主：谢谢，其实刚才我们从台上嘉宾，他们发表的意见来看，他们有很多共性的地方，当然还有一些在他们的管理模式，或者是管理的思考上面，角度有些差异，所以我想下面有请我们台下的来自于零售企业的企业家们，你们给我们分享一下。

　　1126观男：现在我们shopping mall是39家，在shopping mall这个领域，我们目前是领先的。但是我觉得困难比较多的，是怎么解决跨地区这个人才的问题，是我们最头痛的问题。我们往往完成一个项目要七八个月的时间，但是用了我三个月他才开始熟悉情况，对我来说损失非常大的。现在我们的这个经验，我们必须有当地非常熟悉情况的高层，跟我们总部派去的人一起共同地完成这样的一个团队。(1226)同时我们的强势的培训，马上能够跟上，这样才能解决我们的问题。前期吃了很多的亏，那么现在逐步走向规范化。

　　1239主：都吃过什么样的亏？

　　1319主：好，谢谢。那么我想今天我们讨论的不仅仅是一个跨地区经营的问题，实际上我们今天被坐在台上的，还有台下的不少的企业家，他们也都是在跨地域经营中间，应该说是虎帅骁将。我们这个作业就是站在我们国内企业的角度来说，我们看这些国际的零售业的企业，他们有一些什么值得我们学习的地方。(1432)我们写三条，这个三条你们可以讨论一下，你们两个人总共才能写三条。所以你们需要你们两个人讨论一下，站在国际企业的这个角度呢，你觉得国内的零售企业在哪些方面的做法，或者经验有值得我们学习的地方，也写上一条。我想我们每一位观众，你提出一点，来跟我们分享。

　　1540观男：我感觉我们要向国外公司学的公共关系，打个比方讲，就拿百安居来说，他和我们上海，上海市场的消费数量，和我们家电来比较的话，要小得多。同时我们从有关部门得到的一些信息呢，消费者投诉，家电行业和建材行业来比较的话，我们的投诉率要低得多。但是，我们经常可以看到我们家电行业在媒体上有些日光，百安居很少能看到，所以我们感觉到这些公共关系，他们处理得很好，这是必须要学习的。

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