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拒绝冒进
如果说在彭作义时代，青啤依赖“模糊感觉”获取规模膨胀，现在金志国试图通过各种手段来更精准地丈量这种“感觉”。三年来，在战略、营销、财务、管理、信息化、流程等方面，金志国固执地推进着这种重构式变革。与过去截然不同的是，青啤开始大面积引入
外部智囊，来引导、主持内部变革。三年中青啤重新制定了148项新制度，有70项流程经过了重新设计，新建了24个标准流程。
在这些看起来“务虚”的变化推动下，青啤正发生令业界惊异的变化。
首先是口味的一致性：50间工厂完全相同的口味。借助于AB的技术和管理经验，青啤已经学会如何将不同区域的原料和水，酿造成口味一致的啤酒。
与“水下地震”同时到来的是青啤每年在产能上的增长。从2001年到2004年青啤从原有生产体系上获得的产能增长每年约40万吨，而赢利则由2001年的1亿增至2004年前三季度的2.87亿。
这场水下地震获得了投资人的认可。三年来，青啤A股价格从5-6元涨至10-11元，香港H股由3元上涨至7-8元。2001年到2002年，青啤的流通股由散户迅速转移到了机构投资者手中，对此金志国流露出稍许得意。
45岁的金志国，正试图将青啤引入一个理性而稳健的时代，他说他的目的是“在青啤内部建立一个平台，所有一切在平台上有序运转”、“我在不在都没有关系，这个时钟自动运转，我只不过上上弦。”同时，金志国避免任何风险性过强的收购。当比利时的英特布鲁啤酒通过收购美洲饮料，一跃成为全球最大啤酒商，由此带来业界专业还是多元的争论时，金志国态度坚定，“很长一段时间我们走专业化道路。”
对于青啤全面国际化所需时间，这个拒绝冒进的企业家回答说：“10年。”他解释说，青啤的国际化分为两步：第一步是在已经完全国际化的国内市场获胜，第二步则是外向型拓展。第一步是整个发力的重心，国际化的最终目的是“地产地销”，但对目前已经建立的贸易方式亦不会放松。
2004年12月底金志国前往台湾，考察青啤在当地工厂的建设及市场状况。前期的贸易方式已经使青啤在台湾打败所有外资品牌，成为当地“台湾啤酒”最有力的竞争对手。在金志国的计划中，正在试验中的“台湾模式”，未来会成为青啤海外扩张的模版。青啤也会尝试在海外寻找为其定牌生产的企业，但金对此态度谨慎，“不能简单学，毕竟我们对外部的市场认识有限。”
在很多人看来金志国没有彭作义身上纵横捭阖的霸气，金志国曾笑言，在青啤危急关头越过头上的数级领导担任总裁，使他不得不收敛了个性。有意思的是，这两个青啤一把手，先后都采取了完全与市场风向相逆的经营策略。当多数企业对产业整合完全陌生时，彭作义以卓越的远见提前完成了青啤的历史性扩张；而这两年华润和燕京继青啤后大手笔扩张时期，金志国却态度坚决地放下并购，着手全盘整合。这也使他充满了争议性，毕竟“收购目标已十分有限了”，这是准备扩张的青啤首先面对的现实局面。与彭作义时代对小而弱的企业兼并不同，金志国称：“不放弃收购，但只有十万吨以上、副省级以上的大厂才会进入我的视野。” 有几家在彭作义时代收购、现仍持续亏损的工厂已经进入退出程序。
当收购标准放窄，目标越来越少时，扩张的重头戏放在了“自建工厂提升产能”上。金志国说，“现在自建厂的门槛越来越低，相对并购存在的诸多隐性成本来讲，选择自建厂将成为潮流。”金志国不讳言，早在2001年青啤就预见并实践了这一趋势，过去三年青啤的产能提升也得益于此。究竟这是青啤的先见之明还是眼下的无奈之举，有待时间证明。
现在青啤还需重新审视另一个挑战者——华润啤酒。由于华润在啤酒产业上下游已有相当强势的产业整合，未来必然给任何只具有单一优势的企业带来极大的考验。
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