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《中国企业家》杂志：华晨：一个自主品牌的悲歌
    一家在14年历史中资产迅速做大的中国汽车公司，一个平空而起的中国汽车自主品牌，它的命运在第11个年头上发生了急速的转折。 当华晨汽车的品牌打造动力由创始人仰融转移到地方政府后，华晨产品的市场竞争力、后续开发、品牌吸引力均呈逐年衰减趋势。何以至此？ 现在，华晨的接力棒已传到以蔺晓刚、刘志刚为首的华晨第三拨经营者手上，他们能否扭转乾坤，让企业在一个新的方向上得到重生，人们难以断言。华晨悲歌，仍然不知将止于何处。《详细内容》
仰  融  时  代
仰融：没有下完的棋
    “如果有机会再让我来经营华晨，我肯定会使出浑身解数把企业救起来，否则我也不会东山再起。要做汽车我一定会回到原来的地方，如果不能，我在汽车产业上就画上了句号。再也不走汽车制造这条路，再也不过问了。”三年前，仰融匆匆离开中国时，华晨造车，正棋至中盘。
     在和仰融此次对话前后，《中国企业家》杂志走访了多位业内分析人士以及曾经在华晨工作过的人。在他们中的很多人看来，虽然仰融当年所运用的产业与金融相结合的造车手段会给华晨的未来带来不确定性，但是他从造轻客到造轿车、自主研发与合资双管齐下的造车思路却不失为一条符合汽车工业发展规律与中国汽车产业特色的新道路。 《详细内容》
苏  强  时  代

苏强时代：全面陷落
     当仰融的造车路线无法被延续和继承，苏强等人亦没有付出全部心力来独辟蹊径。
    “知变则胜，守常则败。” 2001年年底，苏强在接受《中国企业家》杂志采访时说，“知变”是仰融在《孙子兵法》中悟出的座右铭，也是他最欣赏仰融的地方。那时苏强已经追随仰融近十年，担任上海申华控股总裁、纽约、香港两地上市公司华晨中国汽车控股有限公司（CBA，1114.HK，以下简称“华晨中国”）董事兼执行副总裁，深得仰融的信任与重任。 时隔半年，当华晨陷入产权纷争的漩涡，苏强表现出强烈的“知变”特性，苏强、吴小安、洪星、何涛这四个昔日被仰融委以重任的华晨“四大金刚”颇识时务地与仰融划清了界限。 《详细内容》
蔺  晓  刚  时  代
蔺晓刚时代的三种可能
    中华轿车似乎总是与它的旧主人无缘。三年前，仰融出走，中华轿车第一代上市；自那起两年半后，中华轿车的改进版——尊驰问世，苏强等华晨第二任经营管理层黯然退场。2004年12月15日，与尊驰同时在北京亮相的是五天前刚刚接替苏强就任华晨金杯汽车有限公司董事长兼总裁的蔺晓刚，有关“新华晨”的概念是他的开场白。
    蔺晓刚是“华晨汽车”的拯救者还是出售“华晨汽车”的代理人？ 《详细内容》
对  话

“我有责任，起码我没有为华晨培养一个好的接班人”
    《中国企业家》杂志：对于现在的华晨，你抱有一种怎样的心态？
    仰融：从1991年合资到2002年我走，我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨，我心里如有五味，很不是味道。作为创始人，我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人，三年如此衰败，我是有责任的，起码我没有去培养继承者，早期没有一个人才培养计划，现在一个突发事件就使企业衰败。但你说我40多岁就培养接班人，我是不是太牛了？ 如果我有机会回去救这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主刀，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业大家。 《详细内容》
观  点
三种路径最终都要殊途同归
     中国自主汽车品牌的发展目前存在以下几种路径：一种路径是以奇瑞、吉利为代表的，即通过对市场上成熟产品的模仿，积累经验，逐步形成自己的特点和技术开发能力。第二种路径是中华模式，即利用国际资源（或更准确地讲通过“外包”）寻求与国外专业设计公司的合作，利用这些公司的成熟经验和剩余资源。第三种路径是上汽模式。如果说中华只是利用国际资源，那么上汽则是真正去整合国际优势资源。例如上汽收购双龙，以及前期曾经计划的罗孚收购案。中国汽车企业最终要想参与全球竞争，就必须要有自己的产品和研发力量，不可能永远靠“拿来主义”。所以说，以上三种模式最终都要殊途同归。
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策划：《中国企业家》杂志、新浪财经            本期制作：《中国企业家》杂志  孙宇亮