2008年度，有7个支行行长因为违规变成了一般职员，被处罚的达200多人。

　　同时，大锅饭被抛弃，奖惩体系得到落实，员工收入和自己的努力绩效紧密挂钩了，能干的员工一年奖金能挣到10多万元，有的地方人均年收入增加了两万元，接近翻番了。“这是给我的吗？还要不要退回去啊？”有的员工拿到钱的时候问领导——他们过去拿的绩效奖因为年终没有达标被退回过(在第二年的基本工资里逐月抵扣)。

　　奖惩到人，说话算数。“新法”得到了推行，并爆发出强大的推动力，这就是重庆农商行2008年度业绩好得连高管层都没有人估计到的主要原因——主导改革的黄奇帆没预料到——这位重庆市常务副市长没有提出让下属单位轻松达到和轻松超过的目标的习惯。

　　当然，具体的过程要复杂一些。首先，对于一个有着50多年光荣历史也有着50多年积弊、根基差、素质低的老金融机构来讲，观念转变是第一关键的问题。更新观念——农商行人叫“洗脑”。

　　能用的办法都用了，最常用的是“上下讨论、反复讨论找差距”，我们到底存在哪些问题？如何去克服？通过这种形式，通过思想工作来教育、感化、影响一批人。

　　重庆农商行建立涵盖各种层次的培训体系，“14000人，只有3%的人受过严格意义上的高等教育，我总不能把他们都赶走，那就只有培训，培训技能素养，更新观念。”刘建忠说。

　　关于培训，重庆农商行还有一套系统的思路与办法。

　　文化

　　一位某股份制银行重庆某区支行的行长，虽然每年能挣到五六十万元钱，但是感到严重“体力透支、知识透支”，更重要的是没有归属感，于是她选择了换单位。在重庆农商行和某国外银行驻渝机构中，她最终选择了前者。因为到国外银行虽然钱多，但是“还是没有归属感。”

　　其实，她的抉择取决于她跟刘建忠的一次谈话，“感到理念、价值观都比较吻合”；更重要的是，刘建忠让她感受到了重庆农商行光明的未来。

　　像这样的情形，就记者了解到的至少还有20多例。

　　后来记者问刘建忠，他是怎么打动别人的，刘说：“没有试图去打动谁，就是以诚相待，把困难说透，年轻人的职业选择关乎一生，不能误导。”

　　在农商行，记者接触到的多位中层干部和员工都提到，员工有什么红白喜事，他们董事长通常都会到场，就是有事来不了，也要捎个问候；员工的名字，他见过的一般都会记得。总行和支行的管理层还发现，刘建忠对他们的电话号码也都能记住。“这在股份制银行根本做不到。”前述那位女行长告诉记者，在原单位，总行领导哪怕见过她多次，都叫不上她的名字，尽管她是该行在重庆草创时就加入了的“元老”。

　　一个单位的文化，在很多时候带有主要负责人的印记，特别是创业时期的负责人。

　　在一本新出炉的关于重庆农商行文化的小册子上，记者发现都是类似这样的表述：“真诚守信才能无愧于心，务实进取才能取得进步”，“多干事、干实事、干成事、干好事”，“用我们十指的努力，换取客户拇指的赞叹”。这些都是大实话，没有一句口号。

　　诚实守信、总想着帮助关心他人，同时用制度约束使得不规范的行为无处藏身，让努力的员工跟企业一起获得成长的机会，多赢才是真赢，应该说本文所涉及到的一切都可以归结为文化，在服务股东、服务客户、服务大众的同时获得个人发展和生活改善的理念导向下，重庆农商行现在是士气高昂，心齐气顺。

　　远观，近法

　　旁观重庆农商行的改革，有点像引水灌田：首先得有水势，水才有流动的动力；然后要有约束的沟渠；最后，还得有方向。

　　重庆农商行2008年初战告捷的原因，一方面与制度变革、正气树立、人心汇聚有关，另一方面，领导层正确的审时度势也起到重要的作用。篇幅的原因，这里就不展开了。

　　刘建忠在重庆农商行学习十七届三中全会的内部会议上曾讲道：“十七届三中全会给农村综合改革打开了一个全新局面，农村是农商行的主战场，我们一定要把握好这次机会。我敢讲，哪一家金融机构如果失去了这次机会都会落后，这种机会不可能再有……对重庆来讲更是商机无限，特别是薄书记来了以后对未来重庆整个发展的谋划，我个人是充满信心的。到2012年主要实现经济规模六个翻番……本届市委市政府，都是一些求真务实、干实事的，而且都是综合能力、综合素质少见的领导，对重庆人民来讲无疑是一种福气。在这一轮发展中，我们把握好了这个大环境，农商行必定有一个大的发展；错过了，在座的愧对历史、愧对组织、愧对员工。”

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