从组织架构上讲，总行各部门由过去的流程导向改为向一线倾斜的服务导向，分前、中、后台，辅助性部门被整合精简。过去几个亿规模也有六七个行级领导职务的情形不存在了，30个亿规模以上设3个副职，30亿元以下，只设两个。

　　过去规章制度不健全和形同虚设的情况一去不复返了，农商行形成了199个关于制度和行为规范的文本。这些文本围绕的是以下宗旨：“一要建立规范的决策机制、授权体制和严格的问责制度；二要建立符合监管部门要求的、审慎的会计制度和严格的信息披露制度；三要建立全面的风险管理和内控体系，确保新增业务尤其是信贷资产质量控制在先进水平上；四要建立以价值管理为基础的财务管理体系，做到资产负债结构合理、资源配置高效、成本管理科学、绩效考评先进、管理流程规范；五要建立与现代金融企业相适应的人力资源管理体制和激励约束机制，提高员工队伍素质、管理团队的活力和人力资源配置能力，切实为员工创造更好的成长与发展空间，把“以人为本”的理念落到实处，激励有力，约束有效。”

　　过去39个区县级联社群龙无首的时代结束了。

　　整合前，重庆农信社系统员工受过全日制教育的只占3%，整合后的农商行首先提升中枢机关——总行的素质和水平，现在，总行80%以上的员工学历在大学本科以上，研究生占比为18%。

　　经过制度建设后，总行初步具备加强分行管理监督、制定政策、行业指导的能力。据记者了解，这一能力在降低不良率方面发挥了巨大的作用：重庆农商行拿出500万元奖励5个支行，另外拿出100万元奖励10个分理处。这不但给了支行底气，其导向作用也是不可低估的。

　　统一法人还使得各种要素资源可以在全市范围内调剂，员工收入可以在全市范围内平衡，IT系统、人员培训可以在全市范围内共享，规模化效益释放出来了，在企业内部实现了“统筹城乡”。

　　“变法”：新瓶不装旧酒

　　听重庆农商行人谈他们的改革，总是令人联想到2008年度一部广受好评的电视剧《大秦帝国》。是变法缔造了大秦帝国，但是，变法必然要抛弃旧的不适应生产力发展的生产关系，必然要得罪一部分既得利益者。有时候，这个“一部分”的数量还相当大。

　　记者曾与重庆市政府副秘书长、国资委主任崔坚讨论过这个问题，崔坚庆幸有重庆市委市政府的信任和支持。无独有偶，在一次内部讲话上，刘建忠也这么认为，只是在他的表述中，“贵人”中多了金融监管当局和重庆市国资委。

　　但是，崔坚也好、刘建忠也好，包括支持他们的上级也好，都需要一点无私、一点勇气，而支撑这种把大我利益置于小我利益之上的，则是高尚的理想和价值观。

　　有两个举措对凝聚人心、提振士气从而创造出骄人业绩起到了很大的作用。

　　一是裁撤冗员。调研员一类的虚职被取消，领导职位被精简，90多个领导干部失去了“板凳”。

　　一批能干事、肯干事、能干成事的年轻人走上了中坚岗位。

　　讲本事、讲成绩，这个原则也体现在已经推行的薪酬体系和考核体系里，“里面很有些催人奋进的东西。”刘建忠说，有本事的人认真去干，就会有一个好的结果，能够得到一个舞台去发挥，能够得到好的收入。干不好，就会掉队，当领导的掉队了也会变成一般员工。

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