红高粱轰然倒下 中餐连锁还要玩一把赢家通吃？
新世纪伊始，河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢因涉嫌经济犯罪被收审，作为中国快餐标志的红高粱从轰轰烈烈到轰然倒下，成了中国快餐业心中的痛。红高粱所走过的路，更加凸显了目前中餐业的部分现状：城头变换大王旗，只见开关张，不见买卖火。人们不禁一声叹息：中国的快餐业，怎么就这么难？
然而在中餐业城头变换大王旗的硝烟中，也出现了那么一批连环马阵营：如北京的东来顺、全聚德、九头鸟、天外天，成都的谭鱼头，广东的顺峰，天津狗不理包子，沈阳的小土豆。他们打出各自相同的旗帜，呼拉拉形成一道道风景线，开始上演中餐业的连锁大战。
榜样的力量是无穷的
中餐业的连锁之意，其实早在改革之初就有端睨，只不过那时称“联营”，自然与连锁不是一个含义，如天津的狗不理，全国的联营店也一度成风景，不过最终没逃脱掉假冒伪劣的围堵。真正让业内人士认清连锁是什么样，那还应该从1987年肯德基[微博]和1990年麦当劳[微博]分别在中国开了第一家分店开始。当时为之一新的经营方式和火爆的就餐场面给中餐业者留下了难忘的“连锁情结”。敏感的上海荣华鸡“一唱雄鸡天下白”，挑起了中式快餐的大旗，九年前以激情开张，九年后关门时又让许多人流下了热泪，后又有红高粱前仆后继，风光一时，没几年也败下阵来。难道源于国外的连锁经营“淮南为桔”，在我们用来就变成“淮北为枳”了？
渡过了所谓导入期，1999年和2000年中国连锁经营迎来了成长期。特别是从1999年下半期，各种关于特许经营的研讨会、峰会、展览会风起云涌，遍及大江南北，成为当时的热门话题，餐饮业连锁成为其中的亮点。
不过一阵风吹过，特受关注的中式快餐连锁建树不大，倒是全国中餐酒楼连锁却风起云涌。北京，作为领风气之先的餐饮重镇，吸引了全国各地的中餐企业来此安营扎寨，如重庆的金山城，成都的谭鱼头，顺德的顺峰，武汉的九头鸟等。本地实力派自然也不甘落后，也把目标洒向了全国市场，如老牌的东来顺、全聚德，新锐的金三元，而民营餐饮如天外天、郭林家常菜等亦是以守为攻，步步为营。
餐饮市场呼唤连锁
据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。
随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。
事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。
连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，也应该是我国餐饮业经营模式的主要发展方向。
中国餐饮现状如何？95%以上是私营、个体和三资，生产水平仍处于传统阶段。传统中餐生产纯手工操作，口耳相传，全凭个人经验，作业方式零散落后，这种局限性使得中国传统美食得不到普及和推广，北京金三元董事长、“扒猪脸”发明人沈青认为，将中餐传统零散的作业方式向产业规模化转变，连锁经营是必由之路。21世纪是知识经济时代，是网络时代。面对日新月异的技术发展，面对中国与世界的日益融合，可以预计，中餐单打独斗的局面不会太久，餐饮业大鱼吃小鱼的现象将出现，那些规模小无竞争力的小企业将逐渐被实力雄厚的连锁大企业所吞并。
专家认为，中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。微利时代，面临着价格战，犹如波涛汹涌的大海，小舢板如何才能保证不翻船？小企业如何赚钱？兼并联合，走连锁之路，走规模经济之路。
不赚钱干嘛还要连锁？
金三元董事长沈青说，我们现在把连锁的步子放得很稳很慢，不宜快，不宜急，盲目扩张不会有好结果。我们的目标是把麦当劳、肯德基作为我们的基本模式。北京金三元在连锁初期也有过失败的教训。自“扒猪脸”名声大震之后，国内许多餐馆一轰而上，纷纷要求特许专营“扒猪脸”。1997年一年共有十几家餐馆经营。经过一年的实践，这种方式并不理想，仅有70%保留，而且规模远远跟不上去。从1998年起，单一产品的推销代理不再做了，因为这些代理商不能把“金三元”这个整体品牌推出去。品牌经营实质上是资本运作。一个是“金三元”品牌的再现，一个是“扒猪脸”品牌的再现，从二者的比较来看，仅有产品是不够的，必须使企业品牌实现连锁经营，用连锁经营去实现资产重组。
连锁经营，从形式上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。目前中餐连锁大多是直营连锁，如天外天、九头鸟等。不放弃本地市场，积极地向外地发展，加速扩大规模的市场预期还有待时日。金三元有部分加盟店是特许连锁。据金三元董事长沈青说，有部分加盟店生意不很理想，原因很复杂，总之是不可控因素较多，在管理上还有许多盲点，有待于双方探讨，这也是连锁本部与加盟方矛盾所在。北京九头鸟也认为，现在市场还不够成熟，一些加盟者和特许者都有急功近利的倾向，事实证明，有许多加盟企业市场表现并不到位，过河拆桥、同床异梦的丑闻不绝于耳。相似的看法和洞见同样存在于中国麦当劳。到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”，“时机成熟的标志是什么呢？就是两条：第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱；第二，必须同时确保麦当劳也能获利。如果目前的经济、市场环境不足以实现这两条，那我们就宁愿暂不做。因为‘双赢’是麦当劳发展加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们看来，以往的10年是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦当劳的首要目标还不是赢利，而是市场的培育。当麦当劳在中国几个城市的店铺网络尚未达到一定规模时，它就不能将成本控制在令人满意的水平。在这样的条件下倘若过早地推广特许店，一旦加盟者无利可图，那座灿烂的金色拱门就会在人们的失望中坍塌。随着消费者品牌意识的增强及合同契约法规的日渐完善，麦当劳吸纳中国民间资本的时机正在一天天临近。同样肯德基在特许方面亦是小心谨慎，最近出台了一种加盟方案，把一家成熟赚钱的店直接卖给加盟者，以保证加盟者一开始就赚钱。
连锁赢在何处？
连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。同时，对国家的经济发展也起着不可低估的作用。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而且连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。
正是基于此，在当今世界上这种新型营销方式已成为最流行的企业扩张和个人创业的重要途径之一。它适应了社会化生产和现代消费变化的客观规模要求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。
品牌是连锁的基础。餐饮业品牌是消费者的需要。我国餐饮老品牌众多，死守老牌子，这是许多老字号兴旺不起来的原因。被誉为“中华第一涮”的老字号东来顺及时认识到了连锁经营对于他们的起死回生。在破除了“没有资金，怎么发展连锁”的惯性思维后，依托无形资产，空转起步，先上规模，后上水平，强化自身品牌价值，以软投入实现了硬效益。四年来在全国21个省市自治区发展了88家特许加盟店，实现营业收入4.5亿元，并且盘活了社会上的有形资产。东来顺认识到，有了品牌的规模经营，就能产生品牌的规模效益。过去，东来顺开办分店失败的原因有多种，但其中一个主要原因就是只开不管，他们吸取了以往的教训，认识到“大家赢才是真正的赢”，对连锁店不仅提出要求，制定标准，还采取多种品牌服务加强与连锁店的联系。特许连锁经营救活了老字号，发展了东来顺。
连锁赢在科技投入。加强科技投入才能保证品质，保证标准统一，不断提高生产经营的自动化程度。沈青说，金三元的“扒猪脸”生产，每天要做几百个猪头，操作员只有四个人，产值占全店销售总额的三分之一，利润占二分之一，没有大量的科技投入哪能达到这样的水平？
作为一种全新的经营模式，连锁经营确立了新的游戏规则。现在有一种现象，有些连锁开第一家店时赚很多钱，开两家店刚刚持平，开三家、四家时管理开始失控，然后就难以支撑、最终倒闭。这些店失败是因为开发商追求短期利益，第一家的经营底子还没打牢，就开始盲目扩张，结果是财力、人力、采购、管理都跟不上，当然只能以破产收尾。
中餐连锁摸着石头过河
中餐连锁风头正劲，但也有业内人士指出问题不在少数。“扒猪脸”发明人沈青说，菜肴标准化对于中餐是一个有难度的课题。它受原材料、时间、温度等多方面条件的制约。因此，中国餐饮业要想走向连锁，必须在菜式标准上有突破。目前，大多数经营者不在总结自己的模式上下功夫，只知道简单地卖牌子，缺乏技术内涵，管理内涵。
餐饮策划专家夏连悦提醒，连锁经营的发展规模和速度一定要与连锁结构相适应，所谓连锁结构包括资本运营、人力资源及运营支持因素，好比是地基和层高的关系。如果把连锁店比作“目”，那么资本、人力、支持系统就是“纲”，只有“纲举”才能“目张”。宋恪