中国航油公司CEO：让海外国有资产“疯狂”增值

　　今年将是185家中央企业股份制改革步伐最快的一年。然而，真正的政企分开、健全的现代企业制度、规范的法人治理结构仍是摆在中央企业面前的一道难题。此时，具有国资背景在海外成熟竞争市场环境下成长的优秀企业的发展经验，无疑为解决这些难题提供了一种思路

　　今年2月6日，在新加坡挂牌上市的中国航油(China Aviation Oil)公布消息，公司 以现金和配股方式，全额收购英国富地石油公司旗下的香港富地航空油料公司。中国航油(China Aviation Oil)控股股东为国务院国有资产监督管理委员会(国资委)所属企业中国航空油料集团。

　　收购消息宣布之后，新加坡星展银行唯高达巴拉士(DBS-Vickers)和荷兰银行(ABN AMRO)的分析师立刻调高中国航油股票的预期值。随即该股股价达到每股2.05新元，高于发行价4.4倍。

　　迄今为止，陈久霖任中国航油CEO之后已进行了4次收购。有人称之为陈久霖的四次“豪赌”。对此陈久霖有自己的解释：

　　“赌可能是人的天性，我经常会以某种‘赌’的精神，致力于公司的发展。收购本身就是一种赌，但由于中国航油准备工作做得彻底，每次收购都使国有资产大幅增值，所以，中国航油的‘赌’都是有绝对把握的‘赌’……”这是陈久霖对于国资的“新锐”态度之一。这是否意味陈的作法会让国资的管家——国资委感到满意呢？而“新锐”的中国航油又如何能为中央企业的下步改革提供借鉴？

　　在国际市场上，中国国有企业尚未建立起良好的市场形象。有时，国企背景还会成为开展业务的障碍。

　　新闻周刊：从1997年，中国航油改革以来，公司的经营状况如何？

　　陈久霖：1997年以来，公司营业额和利润年均呈三位数增长。2003年实现营业额76亿美元(其中公司本部现货营业额达到15亿美元)，实现利润约3990万美元，比上年增加12.5%。公司净资产从1997年的16.8万美元增加到现在的1.35亿美元，增幅高达800倍，实现国有资产大幅增值。

　　今年1月24日，由中国企业联合会等机构组成的中国企业创新评审委员会授予中国航油“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，中国航油是第一家获取该奖项的海外中资企业。中国航油的发展得到了国资委的充分肯定。

　　新闻周刊：曾经有人对你说，如果有一家公司能垄断空气和水，那么它肯定是地球上最成功的企业。现在，确实有些人在讲，中国航油是靠垄断来获得利润，事实是否如此？

　　陈久霖：普通人一听到“中国航油”这四个字，第一印象就是它拥有国有企业的垄断地位。事实上，中国航油并不是靠垄断起家的，现在也没有依赖垄断。公司成立于1993年。1993年至1995年期间是中外合资时期，首任总经理是新加坡人，然而，公司亏损了两年；1995年到1997年，公司又处于休眠时期(仅存一个空壳公司，没有开展任何业务)；今天的成就是1997年我担任第三任总经理之后才逐步建立起来的。1997年之后，国内航油业的开放程度远比1997年前大得多，国际竞争更加激烈。在新加坡和国际市场上，许多中资企业的背景都比中国航油雄厚；其他国际企业的实力也远远强于中国航油，然而，中国航油名列新加坡上市企业的第49位，你认为这是靠垄断取得的地位吗？

　　2003年，中国航油64%的利润来源于石油实业投资，17%来自国际石油贸易，19%来自国内进口航油采购。这一点也说明中国航油今天的业绩不是靠“垄断”取得的。2003年11月，《求是》杂志第22期发表长篇调查报告，称中国航油为“走出去”战略棋盘上的过河尖兵。该报告指出，“中国航油的成功并无特殊的背景和机遇，完全是靠自己艰苦奋斗取得的。中国航油已成为中国企业走出国门、实施跨国经营的一个成功范例，他们的经验值得总结和推荐。”

　　新闻周刊：中国航油是从1997年开始才作为母公司惟一的海外“贸易手臂”的，其在中国进口航油市场上的占有率：从1997年的不足3%，到目前的占有率接近100%，这难道与国有企业的身份无关？

　　陈久霖：中国航油的发展确实得到了总公司一定程度的支持。然而，中国航油在国内进口航油市场的占有率不是一步到位，而是逐年攀升的，这正好说明了中国航油没有靠垄断起家。1998年，中国航油开始正式采购。当时也是在同等条件下与外商竞标。直至现在，中国航油的国内进口航油采购量每年也只有一百多万吨。航油采购量仅占公司总业务量的7%。

　　从资金角度讲，中国航油1997年恢复营业时，母公司汇给我的启动资金仅为49.2万新元(1美元等于1.76新元)，欠债10万新元。还债后，启动资金只有38.4万新元。这不仅远远低于发达国家企业起步时450万美元的平均水平，也低于发展中国家企业开业时平均150万美元。当时采购一船航油需要600～1000万美元。国际石油供应商没有因为中国航油有国资背景给予放账(在国际贸易领域，如果企业资信好，航油供应商通常给30天的放账，即买方可以先提走航油，30天内结清应付款)。银行也没有因为国资背景提供贷款。中国航油是通过自身努力，以资本运营的方式逐步解决资金“瓶颈”问题的。

　　国有企业本身并没有问题……产权也不是决定企业绩效的惟一因素。

　　新闻周刊：从中国航油近年的海外发展来看，产权、管理和市场竞争哪一个对企业的业绩影响大？

　　陈久霖：产权改革、企业管理和市场竞争三者是辩证统一的关系。产权改革为企业的发展创造了条件，奠定了基础。然而，这并不等于说，产权改革后，企业就会自然而然地得到发展。在新加坡证券交易所挂牌上市的国有中资企业有好几家，但真正发展好的只有中国航油和中远公司。企业管理是企业发展过程中的永恒主题，企业绩效在很大程度上取决于企业的管理创新。中国航油自1997年恢复运营以来，在管理领域做了大量的尝试性变革和创新。例如，创造性地制定了符合公司实际发展情况的“1-2-3管理理念”，把“中国的智慧，世界的经验”作为公司的企训，同时还确定了“依托中国，走向世界”的经营方针。为贯彻“1-2-3管理理念”，中国航油还出台了“量入为出”、“品牌效应”、“实业投资”、“规模效益”、“借树乘凉”等五项投资原则。而在风险管理方面也采取了一系列行之有效的措施。市场竞争是经济全球化过程中企业所无法回避的一个市场外部环境。企业只有面对现实，适应市场竞争，才能生存与发展。中国航油在公司恢复运营以来，采取了公开招标、批量采购、集中运输、规范接轨等一系列措施，从而使公司适应了市场。不过，中国航油没有把进口航油采购作为公司的单一业务，而是实施了进口航油采购、国际油品贸易和石油实业投资的“三足鼎立”发展战略，“不把鸡蛋放在同一个篮子里”。正是由于采取了这些适应市场、提高市场竞争力的举措，中国航油才发展到今天这个程度。

　　新闻周刊：作为国有企业，中国航油的发展不仅涉及到股东、企业自身、管理层、债权人，还有国家的利益。中国航油经营决策的考虑因素，一般情况下，会如何做？有时兼顾和平衡是不可能时，会做出什么样的抉择？

　　陈久霖：战国末年的韩非子曾在其《五蠹》中讲述了空谈没有用，种田打仗才是真功夫的道理。韩非子认为，利益是社会发展的驱动力。现代西方主流管理学也认为，公司是赚钱的机器、股东设立公司的目的是盈利。我个人则认为，企业应是利益与责任的共同体。公司首先应该考虑自身创利，在创利的同时和取得了经济效益之后，应该承担相应的社会责任。只有履行了相应的社会义务，企业才能永续经营、基业常青。然而，就像坐飞机时乘务员提醒成年乘客首先系好自己的氧气袋后才给未成年人系好氧气袋一样，企业必须首先做强、做大，才能给股东创利、服务于社会。

　　在平衡各种关系的过程中，能够做到各得其所、皆大欢喜自然是上上策。在难于达到这一境界时，我遵循“善恶相较取其善，善善相较取其大，恶恶相较取其小”的原则。

　　新闻周刊：新加坡星展银行在向大众披露中国航油的风险时指出：“中国航油的最大风险，是陈久霖不再为中国航油服务！”意思是如果你离任，中国航油经营将大受影响。管理层的非市场化选择与中国航油运作上的市场化机制比较很不适应。对此，你有什么看法？

　　陈久霖：我注意到这一说法。因而，正在采取措施，消除股东和社会各界的担心，确保基业常青。一是建章立制、以法治企；二是愿作伯乐，发现和培养人才。在工作中，我注重学习老子“无为而治、道法自然”的思想，希望实现“君道无为、臣道有为”。三是尽快将企业做大、做强，增强抗风险的能力、把企业推向高增长、低风险、持续发展的良性发展轨道，形成有序经营的惯性。

　　稿件来源：中国《新闻周刊》 作者吴金勇