2002年8月19日，北京市经济委员会发布了"北京市第十七届企业管理现代化创新成果的通知"，北京物美商业集团榜上有名，荣获一等奖。几年来，物美独辟蹊径，开创了"盘活国有资源，做大做强连锁商业的商业模式"。

　　几乎不用证明零售连锁企业在中国商业发展中的地位，短短的七、八年光景，零售连锁业蓬勃发展，显示了自己旺盛的生机。然而不容忽视的是，在这条路上，所有的人走的都 不轻松，对张文中博士和他的物美集团来说更是如此。从1994年创办第一家零售店开始，张文中走出了一条激情创新的连锁之路，完成了从学者到商人的蜕变。

　　张文忠：商人，即使是多少朝、多少代，商人是一种惟利是图的，这么一种代名词。但是到了今天，如果讲到企业家的时代，其实这个内容已经变了。为什么呢？因为在过去，商人可能更多的是在赢和对策中间去争取自己的利益，不创造新的财富。而今天企业家所做的是创造新的财富。我觉得随着企业到了一定的规模，这些企业都会承担更多的这样一种责任，物美的发展就是在这中间求得一种平衡。在担负起自己企业责任的同时，也担负你自己的社会责任。

　　时光回溯到1997年10月，石景山古城菜市场因为经营不善，连年亏损，经区政府研究，决定将它交给物美托管。一石激起千层浪，这个在今天看来十分平常的改革举措，在当时的古城菜市场引起轩然大波，职工们感到困惑不解，非常担心他们的命运和前途。

　　原古城菜市场职工：当时是九七年，走托管这条路的还很少。在石景山区，对于国营企业来讲，我们这些员工都是在这个企业工作了二十年了，工龄都比较长了，突然的说咱们这个企业维持不下去了，要把员工整个托管，对这种新的经营模式不了解也不认同。然后就是说觉得自己今后的生活没有依靠了，在国有企业奋斗这么多年了，这企业说垮就垮了。好像就是接受不了这种现实，我们员工就认为拿我们员工当成了牺牲品，员工觉得自己后半辈子没有着落。

　　在这种抵触情绪支配下，职工们采取行动，拒绝物美的托管，甚至有100多人爬上商场的房顶，打出了"坚决不去物美"的条幅。

　　原古城菜市场职工：所以这些人就一块集体上楼，并且打了一个横幅："坚决不归物美"！而且当时确实做的轰轰烈烈。当时好像石景山区出了二十多辆防暴大队的车，以为我们这些人要集体自杀呢！其实我们不是。

　　沸沸扬扬的"上房事件"在当年引发的轰动效应，曾经引起了各方的高度重视。，区政府的领导及时到达召开现场工作会议，为了防止意外，公安人员也来到现场维持秩序。张文中面对这种状况十分焦急，却又处变不惊，他把职工们请下来，摆事实、讲道理，在区里的主持下，与古城菜市场的干部、职工进行了言词恳切的对话。

　　张文中：我们当时也就跟职工讲几条：一个是我们如果不改革不往前走，有没有什么出路？有的职工说："我们是国有企业国家要管"。我给大家讲几个道理：我们是国有企业，但国有企业也是分级的。在中央的、有市属的、有区属的。咱们最多算区属国有企业。区里面本来指望着咱们给区里做点贡献，咱们倒过来向区里拿这个钱。咱们先不讲这个理了。你就说区里有没有这个钱？石景山区的财政不错，但是区长手里的钱要发公务员的工资，要搞公检法，要修学校要修路，要扶持残疾人，能轮到咱们这儿吗？职工觉得好像也有些道理，也不那么容易就摊到咱们头上了。

　　张文中的一席话，赢得了大多数人的认同，他趁热打铁，继续说，你们提出"坚决不去物美"，请问你们当中有谁去过物美呢？我建议大家不妨去看一看。到物美的店里看过以后，人们叹服了，原来物美店里商品的零售价比菜菜市场的进价还便宜，难怪人家的店生意红火呢。当时古城菜市场的日销售额不足一万元，物美托管后，提出日销售额达到17万，能做到吗？绝大多数人心里在犯嘀咕。

　　原古城菜市场职工：当时我们一个是不理解。就是说那会儿他们预测每天的销售能达到十七万，但我们原来的那个商店一天只卖一两万块钱，甚至有时候卖几千块钱。所以我们不相信还是这个地方还是这些人，能卖那么多钱？所以我们不相信。

　　事实使人们的疑虑烟消云散。托管后，物美首先投入1000多万元资金，将不足2000平米的古城菜市场扩建为4500平米的现代超市，并以此为契机，对原有职工进行了长达一个月的培训，使他们的工作能力有了大幅度的提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店彻底扭转了亏损的局面，物美实现了自己的诺言，托管策略一炮打响，托管模式得到了政府的支持和社会的认可。

　　石景山区区委书记陈文占：一个新的事物出现了，它是完全不同于原有国有企业的经营方式。它采取一种用超市这种连锁的形式，进行经营管理。商业的品种丰富增加，而且整个的收入大幅增长。它不仅创造了一个模式，关键是这种模式能够被社会广范的逐步得到认可。

　　连锁商业的发展需要规范管理和一定规模的经营网点，1998年，物美突破单店托管，扩大与石景山区天翔公司的合作，接受其所属20几家店铺，组建了物美佳联便利超市连锁系统，开始了物美在更大范围的发展，同时，在壮大物美的过程中，实现了"五个满意"。

　　，张文中：通过几年的努力，使我们真正实现了五个满意。这五个满意就是说：首先是原来国有企业员工满意，所在区的政府满意。因为作为政府来说，首先关心社会的稳定，那么同时也关心商业的繁荣，也关心国有企业的保值增值。作为所在区的政府，通过国有企业的改制，既盘活了原有的国有资产，也促进了商业的繁荣，更保证了社会的稳定。

　　盘活国有资产使物美走上了快速发展的轨道，张文中要让物美的四轮同时驱动：靠自己的力量发展是企业快车的前轮，托管合作是企业快车的后轮。在物美发展的进程中，每一个进入物美的国企职工都对物美不断发展的便民理念有了更深的体会。

　　通州区区长卢晓明：我们原来国有商业的职工，第一批我们西门商厦近五百名职工进入到物美集团以后，充分体会到物美集团是这样一个敬业、便民、努力工作，来实现我们员工自身价值的，这样一种理念。因此通州现有的六十七家物美的连锁店，不断的得到发展，而且一些新的便民店，也如雨后春笋般一家接一家的不断的发展起来。

　　随着国有企业改革的逐步推进，物美已经不仅仅局限于托管，他们与时俱进，用规范改制的办法激活经营不善的商业网点，同时也与效益好的连锁公司结成联盟，共谋发展。

　　张文中：真正让各个方面都比较满意，我想这是各个区的政府、各个方面的领导，对物美和国有企业合作这样一个模式给予肯定和发展的一个重要原因。那么除此之外呢，物美和国有企业的合作也是与时俱进。为什么这么说呢？就是说我们最早是托管，因为当时的历史环境是要这样的。但是后来通过一段时间以后，我们不局限于托管，我们可以进行合作。合作就是说那么在其它方面的条款等等，再做一些调整，那么走到今天我们物美新的和国有企业的联手都变成了规范改制。

　　2001年底，物美与崇文门菜市场签署了"双赢"合作协议，标志着物美与国有企业的合作又上了新的台阶。面对日趋激烈的竞争环境，崇文区政府选择了物美集团与崇文门菜市场合作，希望通过强强联手，实现优势互补，物美连锁集团得到进一步扩充。而与物美的合作，用崇文门菜市场的干部与职工的话来说，无疑是一场心灵的历练。

　　崇文门菜市场干部：从跟物美合作之后，物美集团给我们所有的干部提供了一种培训的机会。通过在物美总部的实习，以及到物美各个店铺的实习，还有物美一些发展学员的培训等等。这些培训的机会让我逐渐的从不了解物美到逐渐的认识了物美。所以说我本人当时从一种对这种联合的不理解，到怀疑，到担心，到后来的服气，应该说是一种从我本人来讲经过了一种心灵的历炼吧！

　　不管是最初的托管，还是后来的规范改制，张文中始终遵循"物美发展不以社会稳定为代价"的思路，不但接受了在岗的国企职工，也接受了原企业的再就业服务中心，将在中心待业的国企下岗职工一并纳入物美体系统一管理。从托管古城菜市场算起，物美已平稳改造国有企业店铺170多家，使其销售额增长50%--300%，先后安置国有企业职工5000多人，实现了物美的快速发展与创造社会效益并举。

　　张文中：进入物美体系的国有企业职工，到现在已经达到了五千七百多人。那么对这些职工，我觉得首先一定要关心、爱护和帮助他们。为什么呢？因为这些人都是有潜力的，我觉得可以提升。再有一个更重要的方面，这些人在过去长期计划经济体制下，形成了一些可能不适应市场经济的行为和思维模式，我觉得责任也不在他们，更重要的是物美和政府合作的时候有承诺，这个承诺就是要把这些职工都带好。因此我们是本着这么一个心情和这些国有企业职工来进行所有的交流、所有的培训和所有的培养和提拔，不是觉得这是一个累赘，是个包袱。我觉得这五千七百名国有企业职工是我们物美的重要财富。而且事实证明，通过这几年的努力，这些职工在物美的发展中起了重要作用。

　　从1994年第一家物美超市挂牌营业算起，张文中已经送走了七个春秋。七年的时间里，物美迅速崛起，成为北京乃至中国北方首家店铺超过百家的连锁商业集团，目前已建成大卖场、综合超市、便利超市200余家，这个结果超出了人们的意料。

　　中国诚通控股公司董事长田源：物美它们这么多年发展下来了，我觉得它的速度已经超过了我的预期。当时我们一起参与一些发表意见啊，提些看法啊……就是它们后来的发展超出了我的预期，超出了很多人的预期。那么我想这得益于这么几个方面的原因：一个就是张总他志向比较远大，他很早就跟我推销他的观点。他说世界五百强里面有很多做零售的，他特别推崇的就是"沃尔玛"。他对沃尔玛非常的熟悉，包括老沃顿开着皮卡车，然后到各地方去巡店。沃尔玛的卫星系统、全球定位系统、大的物流系统……因为他的英文很好，另外他在国外留学，这些东西他如数家珍，很熟悉。另外他自己也很坚定的认为：在中国这样一个大国有这种可能性，成长起来这种公司。当时给我的可研报告很厚的，报告里面基本就是表述他这种理念，。就是他很信这个东西，他信它能做大。

　　国家贸易市场局长黄海：物美应当说它在发展中很大程度上，都是利用原来国有企业的厂房改造为卖场，把原来国有企业的人员呢，进行重新的培训变成这种商业企业的骨干。所以他的这种发展一个对社会有好处，充分利用了闲置的社会资源，或者说暂时闲置的社会资源；第二个好处呢，是他自己能够比较低成本的发展；第三个讲呢就是他在发展过程中没有造成新的再就业的问题，而是不断扩充了就业。所以我想这三个方面的特点，应当说都是物美在发展中和其它企业不同的地方。

　　张文中：我做连锁店既有思想准备，也没有思想准备。既有理论基础又没有理论基础，某种程度上也是误入歧途。

　　1983年，张文中大学毕业后，来到了大庆油田企业管理处，在基层的两年锻炼使他获益非浅。1985年，张文中又回到天津南开大学，攻读工尚管理硕士学位。由于成绩优异，张文中提前一年毕业，被分配到国务院发展研究中心，从事宏观经济研究。几年下来，张文中成为年轻的学术带头人，他的经商潜质也初露端倪。

　　中国诚通控股公司董事长田源：

　　给我感觉的印象就是：这个人是个智商比较高的人。他到国务院发展研究中心工作的时候，就是时间很短就显示出他的才干，现在来看是商业才干。当时我们在搞政策研究的时候，都有这个课题组，课题组完全就是一个人要有一个题目，然后你自己去物色人、物色专家、物色方方面面的人，我就发现他能很快的把一批人团结起来。就是在他这个课题组里面可以有老的教授，研究员，也可以有非常年青的学生，他能把大家调配的很好，让大家都感到都很投入，都很愿意做事，本来很辛苦加班加点，还没有怨言。然后当时我们有一个课题组是跟世界银行合作的，这个课题组实际上对他今天的物美产生了一个重大的影响，世界银行给我们一个题目，就是为中国政府来设计一个宏观决策支持系统，世行支持了四十多万美元吧。当时张文中拿了这个资助以后，要做这个研究的话，他就能想到到硅谷去，去做这个软件开发。后来成果进行了鉴定，但是通过整个的研究过程，他积累了一批人才，其中有些人才后来加入物美，在物美中间起非常重要作用的人才。比如说：吴总就是当时这个项目组的成员。就是从那个时候开始，然后他去面临着一个问题，然后这个项目结束了，这个项目完成了，也鉴定了，但是它还有后续的、滚动的业务去拓展，从这里面形成了很多理念，我们有一个朋友就说他有一个特点，能把一个小机会开发成一个大机会。

　　1992年是张文中人生道路的分水岭，这一年他在美国斯坦福大学做博士后研究，有很多人极力劝他回国创业。人们把这一年下海又有所作为的人，统称为"92派"，他们都有很高的学历，经商时定位准确，目光远大，张文中也是他们中的一员。当时，是继续做学问还是回国创业对张文中来说颇费思量。

　　张文中：那么我下海最大的原因，就在于当时看到中国经济又迎来一个新的发展高潮。这可能是自己宏观经济方面有一定积累得出的结论。那么同时也有一股回国创业的这么一股热潮。比如说：当时田源就很鼓励我回国去发展，那么我在斯坦佛大学的时候的老师罗伯特.拉尔森博士，他自己是一个风险投资专家，又是一个学者，他也很鼓励说："你现在应该回中国去做一番事业。"那么也就是这样一些原因，我下了决心，自己就回来开始做公司。

　　张文中回国后，起初创办了卡斯特信息科技公司，公司的业务是帮助别的企业做系统集成项目。有感于零售业有些业内人士说不需要信息系统支持的观念，张文中决定自主开发零售企业管理信息系统，并决定开一家店做示范，令他没想到的是这一次出击，便一发不可收。不过，他开的第一家店开始也经营不善，称得上一波三折。

　　中国诚通控股公司董事长田源：当时搞物美第一个店的时候，有一段时间几乎垮台啊！那个店也是出了很多坏帐，出了很多问题。最后他发现不行，他亲自下去干。然后就从那儿开始积累一手的经验，一直到今天他自己已经变成一个零售业的专家了。如果说他是高高在上，这个事找张三、那个事找李四，我觉得今天物美就不存在了。

　　张文中：我当时就是物美创始的董事长，那么怎么去把这个企业搞好？我开始是在外部不断的要求，最后发现这种要求与到位有很大的距离。那么到九六年上半年，我们每个月都亏损，达到了二十多万元。怎么办？我当时觉得这个事必须得我亲自上手来抓，

　　张文中是学系统学的，创业之后，有意无意之间研究了《财富》杂志世界500强的发展历程，他从中看到了世界连锁商业的迅猛增长势头；对中国宏观经济的了解，更使他得出了连锁商业大有可为的结论，牛刀小试之后，张文中决定做大做强零售业，在这个领域大显身手。

　　北京物美商业集团有限公司吴坚忠博士:应该说我们原来学系统工程的人,都比较注意一个现象.就是说任何一种组织形态都有它的规模效应.那么像企业啊，工厂啊，它都有个最佳规模。在一定的规模之内，太小,单个的产品的成本就比较高,到了最佳规模的时候,这个时候单个的产品的成本就比较低.那么我们都把它叫做规模效益曲线。这个曲线在这个最佳规模之前是慢慢会升上来的，然后大于这个规模的时候,就会出现规模递减,，就是你不是越大越好,那么我们现在来分析连锁这样一个商业形态呢，不是这样，因为它是一加一会大于二的.张文中：

　　"五个统一",我刚才说的五个统一.特别还是在信息技术的支持下,所以使它随着规模的增加,它的效益是在增加的.所以我认为连锁这么一个现代组织形式商业的组织形式,是一个规模递增的一个行业.所以你做大了没有关系,只要你管理得好,只要你信息系统技术用的好,只要你遵循五个统一的这种规律,它会越做越大.张文中以博士后的学历做连锁商业，很多人觉得不可思议，卖东西需要那么高深的学问吗？其实，物美之所以迅速壮大，国有商店之所以被盘活，完全得力于张文中和他创业伙伴们的学识和由此带来的能力与智慧。

　　国家贸易市场局局长黄海：

　　有人说他是误入歧途，国务院领导讲了，实际上是大有前途。这个话呢，我觉得国务院领导讲的很对。为什么呢？因为现在的商业或者现代商业和传统商业有了本质的变化。所谓连锁经营从本质上来讲呢，就是把现代化工业大生产的一些基本原理应用到传统的商业上来，比如说：这种标准化的经营、统一的采购、专业化的管理，实际上都是现代工业的一些基本特征。而我们现在所谓现代流通呢，恰恰是把这些现代工业的本质要求应用到商业。因此搞现代商业必须要有人才，这个人才必须要熟悉现代的科技，熟悉现代的工业。

　　尽管物美已经为今后的发展打下了一定的基础，然而张文中追求的是更高远的目标，他要打造中国零售业的航母，他能实现这个目标吗？

　　张文中是在中国最早提出零售业是高科技行业的人之一，那时侯一些人并不认同这个观点，而现在的物美，这种观念已深入人心。

　　北京物美商业集团有限公司副总裁吴坚忠博士：

　　我记得在一九九七年的时候，我们张总说一句话："零售业也是高科技企业"。当时大家不理解，零售业就是做买卖的，吆喝就可以把东西卖出去，怎么叫高科技企业呢？实际上我们应该说现代零售企业，应该是要有强大的信息系统支持。这一点在国外也一样，沃尔玛天上放卫星，有它庞大的计算机系统，才能支持它在全世界各地的信息都集中到总部，来进行分析，来支持它的经营。而我们物美也是要做信息系统来支持经营。这样的话你卖的东西越来越适合老百姓的需要，那你的销售量、你的业绩才会上去。因此，信息系统、信息技术是支持零售业，特别是连锁零售业发展的一个前提条件。

　　张文中认为，没有现代信息技术就没有连锁商业。物美所有的创新也都有高科技系统做有力的支撑。正缘于此，物美才取得了骄人的业绩，并在业内有着许多令人骄傲的第一。物美率先在零售业提出反商业贿赂措施，率先使用第三方物流配送，率先在国内零售业通过国际质量管理体系认证。而物美的总预算制度，更是令所有的合作伙伴叹服。

　　崇文门菜市场干部：

　　首先，他的预算管理给我的印象很深刻。因为国企过去也做指标管理，但是很简单：管管销售、管管利润、下一下计划。物美集团它的预算管理涉及到整个收入面和支出面，所有一百多项指标，那么这些指标从年初定下来之后，那么所有的人每个月都要过一次。每个人都要扛指标、扛责任。每个月整个要过一遍。那么过一遍看看你自己距离这个指标有多远？就从国企过去一个人扛指标、扛责任、承受压力，变为所有的人承受压力，这跟国企是非常不一样的一点。

　　不可否认，二十世纪九十年代外资零售企业的进入，对中国零售业的业态进步起到了至关重要的推动作用。在未来的三到五年内，零售业将全面放开，外商可以长驱直入，竞争的压力也将随之加大。事实上，尽管中国的零售业还有很大的发展空间，然而，一个城市里最适合开发的商业店铺是有限的，谁先占领了制高点谁就拥有了主动权。如何练好内功，应对入世后的复杂局势，是目前摆在张文中面前，也是摆在所有物美人面前的严峻课题。

　　田源、局长：

　　物美现在在信息管理、计算机管理，与国内其它一些相比已经走在了前面。但是和国外企业相比还是有一些不足的。这一方面应该增加商业管理中的科技含量，特别是高科技的含量。"电脑"北京市场也进了不少，现在听说全世界的零售业的"大鳄"，这种重量级的基本上百分之七十都进来了。那么这些公司进来以后，它们依托的是全球采购系统、依托的是全球的信息系统、依托的是几十年的管理经验，包括他们的品牌。我认为从长期来说呢，应该说外企进来的也不是个个都会在这儿成功，也有一批失败的要退出去，也会有一些成功的留下来的。那么中国这边呢，中国民族商业这块呢，也一定会有一些成功的越做越大的，也有一些可能最后会被别人兼并的，所以今后肯定是一个混合经济，混合的这样一个局面。所以在市场上最后企业之间的竞争，是成本的竞争，谁能够长期的保持低成本，谁就能够在这个市场上存在下去。

　　张文中曾经向公司的管理人员推荐《谁动了我的奶酪》一书，在他看来，通过与国有企业的合作实现物美的快速发展，只不过是物美现有的奶酪，主动适应变化的社会和日益激烈的市场竞争，不断寻找物美的下一块更大更新的奶酪，才能实现物美打造中国零售业航空母舰的梦想。