我国彩电产业经过近20年的发展，已经形成以整机为主体，配套元件为支撑，品种规格基本齐全且具有相当生产规模的较为完整的工业体系。彩电产业不仅是我国电子信息产品制造业中地域分布最广、生产规模最大的消费类电子产品产业，而且从产量上讲已经成为世界头号彩电大国。

　　庞大的生产能力和相对饱和的国内市场需求，使得我国彩电产业进入微利时代，面对 我国初级阶段市场经济不规范的竞争，近年来一直处于价格战的怪圈里，一度出现95%的企业效益下降，70%的企业出现亏损状况，效益好的不到10%，以至于使得我国彩电业出现了“论斤卖出白菜价”的笑话。到2001年我国每百户家庭拥有彩电116.8台(农村48.74台)。其中拥有两台以上电视机家庭已达到36%。这样一个普及状况，使得彩电业价格战不断升级。例如长虹、康佳、TCL三大彩电巨头，1994年的营业额是90.31亿元，2000年是413.34亿，总增长达458%，年均增长60%。但是，百元销售利润额却是逐年下降，1994年是16.17元，1995年是13.6元，1996年是13.24元，1997年是11.97元，1998年是8.59元，到1999年开始，突然下降到3.79元，2000年下降到3.16元，2001年只有2.33元，彩电全行业的百元销售利润额更低，只有1.03元。

　　在这种竞争白热化的情况下，企业高速增长的利润从何而来？长虹通过一段时期的价格战清醒地认识到：一个企业要想在自己所涉足的领域内，把企业的品牌做强、做精、做大，并做到有绝对的比较优势，必须从企业的价值创新开始。因为价值创新是企业获取巨额利润和高速可持续增长的战略核心。于是，长虹彻底抛弃了以前那种把竞争对手看作基准的做法，而是通过实现价值上的极大飞跃，以期支配市场；不是把自己的战略重点放在每位顾客的个性上，而是在始终寻找着绝大多数消费者认为有价值的和重要的共同特征上；不是在现存的资产与能力范围内找寻机会，而是不断地问自己，如果一切重新开始，该如何去满足顾客的潜在需求；不是把自己束缚在我国彩电业的行业壁垒里，而是从愈演愈烈的价格战中主动跳出来，去发现带给消费者价值的全新载体与途径。

　　2001年1月1日，长虹果敢地宣布中国首台精密显象电视成功下线的消息，并且已经事先在自己的业务组合中识别出最有前途的增长机会，例如，2001年7月，具有世界一流水平的精显背投在长虹诞生了。以60赫兹逐行扫描为核心特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股消费热潮。精显背投的市场销量平均以每月300%的速度递增，市场占有率一路飙升至18.5%，在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上，与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现，使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势。因为一个精显背投的成本平均下降了一半。相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本从销售额的25%—35%下降到20%—23%。这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001年盈利增长的最大来源。根据最新统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额远远高于其他3个最大竞争者的市场份额，并且名副其实地成了2001年彩电市场上的最大赢家，长虹彩电在2001年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以261亿元荣登中国电子行业前列。

　　与此同时，为了把长虹建成“产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化”的国际化现代企业，长虹通过CIM S应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：从“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由“层次型”结构转变为“扁平型”结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整。北京匹夫品牌集团最近从国家统计局了解到，正是由于长虹通过价值创新所结出的累累硕果，长虹空调、DVD、音响等产业均在2001年度表现出非凡的业绩和表现；长虹精显背投彩电更是在整个中国家电市场掀起阵阵旋风。许多业内人士不明白，为什么长虹在整个彩电业利润越来越薄的情况下，去年仅精显背投一项就达到了出口利润额超过1亿美元的天文数字？

　　我们认为，长虹之所以能够进行价值创新，并且在2001年获得了骄人的成绩，主要依靠产品、服务和配送三种平台的优化整合。因为，行业和公司不同，这三种平台的准确定义也不尽相同。但一般来说，公司决策者们经常在产品平台上进行价值创新而忽视另外两种平台。一段时间之后，这种方法不可能为不断进行价值创新提供更多的机会。

　　长虹在2001年众多业务上所获得的巨大成功，是其跳出中国彩电业价格战怪圈的丰硕成果，也是长虹成功地重新成为中国彩电业第一把交椅的部分原因所在，表明了长虹在一段时期内如何交替使用上述三种平台创造出新的价值曲线。

　　1985年长虹作为我国彩电业的后起之秀正式引进了中国计划经济范围内的最后一条彩电生产线，由于长虹在进行产品设计时，把设计开发质量目标的基本出发点始终放在了满足广大消费者的功能需求上，正当长虹扎扎实实地做品牌，占领市场份额时，很快发现市场上出现了许多模仿者，使得长虹的高速发展和利润受到了一定的威胁。为了保卫其来之不易的顾客群，长虹也曾进行过猛烈反击。但效仿者却始终能坚持住，终于使我国1988年电视机市场出现了一浪高过一浪的价格大战。如果长虹沉迷于巩固的市场份额中，将会陷入传统战略逻辑的陷阱中。如果长虹当时监控行业价值曲线，它就可以发现，80年代末，长虹与其他电视厂商的价值曲线显然是汇聚在一起的。到了1989年，长虹的价值曲线几乎完全与市场上其他竞争对手相同。这对长虹来说本来是一个信号，该是进行价值飞跃的时候了。1990年，长虹又推出小屏幕彩色电视机，这是一种基于产品平台的价值创新。长虹主要通过减少一般的应用兼容性来达到价值创新———这种减少可大幅度降低电视机的制造成本，并于1990年长虹由中国彩电业的后来者一跃而为中国彩电销售额第一。

　　竞争对手努力模仿长虹彩电，行业的价值曲线也逐渐集中在一起，长虹又一次实现了价值飞跃，这次飞跃是基于服务平台的。随着社会的进步，消费者不仅要求产品的功能符合其变化着的需求，而且要求在外观上赏心悦目等，于是1993年长虹重新通过调配其自身资源，又研制和开发出了满足消费者心理需求的红太阳、红双喜及金太阳等大屏幕彩色电视机系列，然后再通过在服务平台上进行创新，1997年长虹率先向全国推出“阳光网络”工程。目前长虹已经组建了1000多辆“阳光网络”服务车队；30多个阳光服务技术中心，600多个技术服务管理站，8000多个特约维修服务网点，40000多名各类服务人员随时接受用户的咨询，对长虹产品进行安装、调试、维修，并建立用户档案，实现电脑化管理。长虹认为，基于产品平台上的再一次价值创新时机已经成熟。2001年7月推出了精显背投电视机，此种电视机可以最有效地利用空间，确保机器受到保护并容易进行监控、修理和升级。由于长虹公司新的价值曲线超越了行业曲线，其销售额和利润率再次出现增长趋势。

　　现在，长虹又把目光瞄准在配送平台上，以期进行一次新的价值创新，来减少从顾客发出定单到商品交货之间的等待时间，因为，长虹确信缩短配送时间可以给顾客增加价值。由于长虹事先制定了一个比较合理的配送方案，才使其重新定义了如何与供应商的价值合作，从而降低了成本。新的配送方案使得长虹可以根据顾客的特殊需求，来定制产品的物流情况，并于下定单的48小时内将产品送到顾客手中。2001年，长虹“背投保养师”是其中典型的代表，这只服务队伍经过长达3个月的严格培训，培训成功3000多名高素质、专业化的服务人员，分赴全国各地。在队伍的管理上，实行总部、分公司、维修服务网点共同负责、内部和外部(经销商、用户)共同监督的新机制，努力使长虹的服务水平提升到一个更高更新的层次，最终带动和提升了整个公司的服务水平，正是由于长虹这种颇具特色的配送平台，使得长虹真正地实现了业务整合和价值挖掘，减少了库存成本，使过期存储产品的积累达到了最小化，最终促进了长虹领导品牌的成功。

　　通过基于三种平台的价值创新，长虹可以使得其价值曲线与行业中其它公司的价值曲线保持一段距离。尽管行业竞争加剧，但长虹由于不断进行价值创新，能够使其在彩电领域连续12年保持国内市场第一的高速持续增长的势头。

　　综上所述，通过以上分析可以看出，我国彩电企业只有像长虹一样，从如火如荼的价格战的怪圈中跳出来，从练企业的内功入手，向高端产品进军，凭借支撑企业价值创新的产品、服务和配送的三种平台，重新进行产业的战略调整，不断开发新的经济增长点，组建大生产、大流通、大服务、大配送、专业化协作分工的产业链，不断提高企业的服务质量、企业文化、人力资源、企业管理、技术开发、市场营销、品牌经营、资本运作、全球经营等多方面的整合和价值创新，那么中国彩电生产大国成为世界品牌强国的梦想也将能早日实现，巨额投入的技术也就有了强有力的消化平台支撑，才能像长虹这样永远在国际竞争中立于不败之地。(许喜林陈玉荣)

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