中国加入WTO后，按照市场经济的运行规则，首先要确立的就是“企业本位社会”意识。而机制灵活、没有政府“靠山”的民营企业大发展，实际上靠的是自己观念和行为上的“提前入世”，方才闯过了一道道“险滩”。江苏是民营经济大省，省委书记回良玉日前强调，江苏下一步在实施富民强省战略上，要突出发展民营私营经济，到2005年，把民营私营经济的比重提高到40%，并明确提出”六放“的方针，鼓励民营经济参与国企的重组，应对入世后新的竞争规则。为此，上个月省工商局和本报等单位还专门举办了“WTO与民营企业经营战略高层论坛”，邀请海内外一流学者为全省的300多家民营企业家“充电”。那么，在入世后的第一年，民营企业怎样才能走好、走稳呢？为此，在新年第一天，记者专门采访了我省民营企业“三巨头”雨润集团、苏宁电器集团、斯威特集团的当家人，看他们有何竞争“绝活”。

　　苏宁电器集团总裁张近东，开第一家电器店时28岁，今年38岁；斯威特集团董事长严晓群，创办企业时27岁，今年36岁。雨润集团董事长、总经理祝义才，来宁创业时26岁，今年35岁。几乎同时起步创业、共同的年龄段，使他们的价值观念有很大的趋同性———民营企业也是民族的企业，企业的责任就是要不断打造“竞争优势”，为社会创造更大的价值。

　　张近东：用创新构筑“竞争壁垒”

　　昨天，当记者拨通张近东的电话时，他正在刚刚开张的杭州苏宁大卖场里，与当地的顾客交谈。谈到入世的话题，他认为苏宁在新一年与海内外的同行竞争，仍将沿用构筑“竞争壁垒”的战略。

　　他说，苏宁用十年的时间取得了年销售额40多亿元的规模，成为中国的家电巨头之一，说到底靠的是独特的经营理念和超前行动。在家电行业，苏宁从最早与大商场打擂，到与厂家结成战略联盟，直至目前发展全国性的连锁性大卖场以及与松下联手打造“广域量贩”营销新模式，每一步都走在了同行、业界的前面。目前的苏宁，已不再是单一的家电商店形象，而是一个综合性的大集团。仅去年在南京上交的税款就超过了六千万元。

　　入世后，随着关税等壁垒的消除，国际商业巨头的竞争优势明显。这些被称为“巨狼”的商业集团，惯用的手段就是深入并进而垄断供应链的上游，以实现自己在行业内的垄断地位。因此，中国企业在练好内功的同时，更需要向外看，要分析国际市场，联手整合供应链资源，建立供应链和产业链的联合优势，建立起应对入世竞争的新的“竞争壁垒”。所谓新的“竞争壁垒”可以理解为资源丰富、网络密集的“供销壁垒”以及高品质商品、优质服务和强势品牌结合起来的“产品服务壁垒”。另外，竞争壁垒的概念，还体现在入世后企业运用先进的高科技手段、不断提升自身管理水平所形成的核心能力，体现在企业参与市场竞争和进行市场拓展的战略和策略上。入世第一年，苏宁将在多种业态形式的支持下，联手家电行业的供应商和部分经销商共进，以实现“规模、速度、力度、质量”并进的目标。苏宁建立新竞争壁垒的最终目标，是形成一种产业链联动的相对垄断优势，以规模优势来应对拥有雄厚资金实力的外国对手。

　　严晓群：揽天下英才“共创大业”

　　在江苏的民营高科技企业中，南京斯威特堪称老大。该集团去年实现的销售收入达到8.5亿元，完成税收6000万元。然而，面对入世后新的市场变数，集团董事长严晓群却压力沉重：“跟国外大企业，我们真的没法比！首先是规模没法比，8.5亿元的年销售收入却只够得上三星电子三个月的差旅费，三星电子的年销售收入是300亿美元。其次是核心技术没法比。信息产业的核心技术掌握在国外的大公司手中，我们没有。比如说芯片，国内想在这方面跟国外大公司抗衡，就凭几个企业，根本做不到。”

　　面对如此严峻的形势，严晓群采取的策略是，想方设法“贴上去”。因为只有与一流企业合作，自己才有可能成为一流企业。在与三星、摩托罗拉、LG、瑞士人寿基金等国际一流的大公司合作的过程中，斯威特已尝到了甜头。他们在合作中反观自身，找到自己在人才与市场的整合上的优势，增加了下一步合作的筹码。因此，一旦涉足到某个行业，他们就将这个行业内的技术、市场高手最大限度地聚集起来，为己备用。如在与摩托罗拉的IC设计行业合作后，他们就把科技大、东大、上海交大等IC设计力量牢牢控制住，整合成了国内规模最大、技术最强的IC设计基地。

　　在IT行业，国内企业想留住和吸引人才越来越困难。但斯威特的尝试却很有成效，如把新招来的研究生、大学生，放到与集团合作的外企企业，搭高他们的事业平台。很多高级人才在外企，是顶着“玻璃天花板”干事业，升到一定的位子后，接下来的发展空间“看上去很美”，中间却有道屏障，可望而不可即。相比之下，民营企业的期股制度更值得期待，更具诱惑力。去年，他们用2700万的股权，成功地将摩托罗拉等大公司的多名高层人员挖过来了；对于不愿意离开原来研究环境的人才，斯威特则“投其所好”，控股研究所，让人才既在大学的编制中，又能安心为企业做贡献。仅在IC设计行业，他们就拥有包括1位院士、13位博士生导师、21位教授、56位副教授、32位博士和一批硕士在内的技术队伍。“聚集了天下英才，我们在国际市场竞争中才能有信心和实力。”严晓群恳切地对记者说。

　　祝义才：敢于争先能“活得更好”

　　雨润用9年时间，从一个职工60人、年产值300万元的小型加工厂，发展为今天的员工11000多人、年产值31亿元的大型企业集团，演绎了中国民营企业成长中的又一个传奇故事。去年，美国福布斯评出的中国大陆100位首富人物中，雨润集团董事长祝义才以8亿元的身家列居53位，是南京民营企业家中唯一入选的人物。当众多经济学家和新闻媒体来求解“雨润之谜”的时候，祝义才的答案非常朴实：敢于争先，不断创新。

　　祝义才昨天向记者列举的事例再次证明了这一点。1994年西式的高温火腿肠进入中国，很多大型企业纷纷跟进，但他通过对国际市场的调研后，发现火腿肠类的高温肉食品已不受欢迎，低温肉食品摆满了超市，而中国则是市场空白，他果断决定引进欧美的先进设备，聘请洋专家现场指导，建成10条自动化生产线，结果一举成功，从此成为国内最大的低温肉食品制造商。1997年，在国企改革浪潮中，当很多民营企业在观望的时候，雨润率先行动收购了南京一家国企，随后运用收购、兼并、重组等手段，收购盘活了原阜阳肉联厂、原内江肉联厂等多家国企，从而使自身迅速形成了规模优势，成为国内食品业的巨头。雨润今天能“活得好”，就是靠这种敢于争先的精神。

　　面对入世后外国食品巨头的“侵入”，祝义才认为并不可怕。因为雨润的生产流程和质量规范，早就按“国际标准”行事了，已经提前“入世”。以上海为例，雨润的市场份额这几年始终占七成左右，把美国的荷美尔等洋品牌远远甩在后面。目前，雨润已完成股份制改造，争取年内上市。国内食品业的人力成本和生产销售的近距离优势，是洋巨头们不具备的。有了低成本的资金，雨润的竞争优势会更明显。舒黎明 李程骅

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