而麦克尔·佩恩打的第一枪就在改变这种营销模式。

　　他提出了一个全球营销概念，即让国际奥委会和超过160个国家和地区的奥委会都签署同一份营销计划，与赞助商们进行全球“一站式”统一合作。这也被称为“TOP计划”。

　　不过，他的计划在国际奥委会内部也没有得到赞同，但许多执委认为这是几乎不可能完成的任务。“这根本不可能，没戏。”一位加拿大执委断言。支撑执委的理由是，上世纪80年代正处于冷战阶段，要想让苏联、美国、中国等达成一致，几无可能。

　　尽管反对声不断，但这个计划开始执行了。由于当时洛杉矶奥运会刚刚结束，1988年举办的汉城奥运会成为了“TOP计划”尝试的开始。

　　而麦克尔·佩恩首要的就是去和160多个国家和地区的奥委逐一签订计划协议。这又是一个琐碎而又复杂的工程，而谈判的过程是异常的艰辛。据他透露，光与德国奥委会的谈判就耗时3年，进行了50轮。

　　另一个令他颇为沮丧的是寻找赞助商。当时由于公司对赞助权观念淡薄，即便此前是洛杉矶奥运会的技术合作伙伴IBM，也对全球项目不感兴趣。

　　在1985年底，无论是赞助商还是与国家和地区奥委会的谈判均陷入困境，这段时间被麦克尔·佩恩形容为“最黑暗的日子”。

　　但转机也恰恰发生在这一年。麦克尔·佩恩等来了两个重要的全球赞助伙伴——美国维萨公司和3M公司。

　　在这一届汉城奥运会上，麦克尔·佩恩让167个国家和地区奥委会中的154个国家加入TOP计划，9家业界领先的跨国企业参与了这一计划，赞助额达到了9500万美元。

　　坚冰一旦破开，一切就变得顺理成章。在汉城奥运会之后，第二期TOP计划顺利推进，获得的赞助金额比第一期翻了一番，达到1.75亿美元，越来越多的城市开始争办奥运会。

　　奥运品牌坚守者

　　作为国际奥委会营销部门的“掌门”，麦克尔·佩恩是奥林匹克品牌价值的坚定维护者。

　　由于他本人在TOP计划推动的巨大成功，麦克尔·佩恩获得了国际奥委会的广泛认可，在1988年应邀进入国际奥委会并担任营销总监一职，并在这个位置上一干就是16年。

　　尽管作为营销部门的负责人，麦克尔·佩恩肩负着为国际奥委会提供金钱支持，但他却总是尝试在商业利益和奥林匹克精神之间寻求平衡，并为此做出了许多努力。

　　面对赞助商的过高期望，他总是保持理性和冷静。

　　作为一种新生事物，在奥运会TOP计划价值被充分认识之后，形形色色的赞助商趋之若鹜，并总是希望能把自己的品牌宣传价值实现最大化，以致提出一些离谱的要求，这受到了麦克尔·佩恩的坚决反对。

　　他讲了一个有趣的故事。在一次与雷朋太阳镜公司的谈判中，负责谈判的人员特别想让这家公司成为赞助商，向雷朋太阳镜公司董事长描述了一个场景——在奥运会的颁奖典礼上，也就是向运动员颁发奖牌的时候，国际奥委会委员上前给运动员颁发奖牌，然后你站在他身后，给运动员带上金眼镜、银眼镜、铜眼镜。