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以下是一位属狗的培训师结合自己过去一年的所做、所见、所闻和所感，形成的关于“旺”——“欢喜”、“汪”——“痛苦”、“望”——“展望”的文字。
特别声明：要爱护宠物，人不可以咬狗。
第一篇 2005年客户的“旺”与“汪”
2005年5的“旺”客户
第一旺 通信行业
随着通信行业的迅猛发展和竞争的不断加剧和深化，2005年该行业培训的有效需求旺盛。其中首推中国移动。仅笔者2005年一年给各移动分公司做过的培训天累计就达60天，占总培训量的一半以上。据说有的培训师在05年给移动做了200余天的培训。据不完全统计，过去的一年平均给移动做过30天以上的管理类培训师全国不少于300人，这还不包括移动自己的培训师。
以中国移动为例，该行业的培训已经走过的听热闹、听新鲜的初级阶段，部分省市已经步入了与人力资源发展的初步结合阶段。具体表现为以下几点：
培训对象分层 高管、中层和基层课程分设；
课程定制 从中国移动管理学院到各移动分公司，核心课程基本采取定值的方式；
培训运作日趋规范 从培训需求的确立，到招投标选择培训公司，课程的调研，培训过程的监控，和最后的考试和跟踪基本上有章可循；
组织、资源保障比较充分 培训工作有专门的岗位负责，年初会下拨专项费用；
培训覆盖面广，基本做到了全岗位的不培训不上岗。
第二旺 汽车行业
尤其是乘用车市场针对销售公司和代理商的培训05年如火如荼。4S店的汽车销售模式在中国遇到了前所未有的挑战，其中的瓶颈是4S店如何转变“坐商”的经营模式为“行销”的经营模式，使问题聚焦在销售人员如何转变观念、提升技能上。因此，各大汽车厂商不惜重金投入在终端的软件上——培训。
该行业的培训体现为围绕SOP手册(标准作业流程手册)的流程和难点的培训。
第三旺 电力行业
电力系统中尤其以供电公司在05年培训需求明显增多。培训的选择由系统内(电力大学)、培训中心和人力资源部门三个渠道完成。
供电系统的管理培训目前还处于起步阶段，培训需求不是很明确，主要侧重意识方面的洗脑。
第四旺 民营沙龙(论坛)
民营企业的中高层思维的活跃和务实，在2005年表现为二线城市(经济发达地区的地级城市)公开课市场活跃。比较典型的是福建的厦门、浙江的温州和宁波、内蒙的包头、山东的青岛和湖北的武汉。而在主要大城市体现为知名高校的课程班和EMBA热度持续。
这类活跃的民营企业的高中层普遍处于高速发展时期，在现实管理中出现了困惑，并主要表现为“腰痛”——第二梯队的问题。其背后却是民营企业的而腾飞所面临的“企业家---机制---管理---细节”决战。这类培训往往是引发了心动，但很难带动行动，或者引来“高大全”式的咨询导致企业脱离实际的冒进。
第五旺 改制进行时的企业或事业单位
市场化运作是这类组织2005年培训的主旋律。体现为对人力资源管理理论和实践的兴趣高涨，尤其是绩效考核的培训。但因为体制和制度的不配套，此类培训多只停留在听听罢了。
狗脑瞎想
管理培训是企业培训中的保健品，只有当企业具备一定实力时才会考虑，正所谓经济基础决定上层建筑。2005年得到充分验证。
处于国民经济支柱的产业，并时逢盛世，是培训市场的VIP；而那些具备区域运营分公司特色的企业更是VVIP。
2005年客户的5“汪”
第一汪 学员基本处于“要我学”阶段，没有实现“我要学”
虽然2005年的培训市场整体较比2004年稳步上升，企业的培训工作也不断深化，但仍然没有从根本上解决员工学习主动性的问题。培训仍处于“要我学阶段”，员工“我要学”的现象比较少见。
对于管理类培训，流传着这样一句话：“问：什么课最好？答：下课……”从这个黑色笑话中可略见一斑。
分析造成以上问题的原因，应该说是由多种因素造成的。笔者认为，其中最主要的原因是现在很多组织认为培训是一种福利，一种保健品，没有从根本上从组织竞争力出发，设计岗位胜任力模型，并结合员工的职业生涯发展实施培训。
第二汪 培训是万能的
想必江湖上的讲师都明白什么叫“乱顿”需求——从心态到18搬技能还要同时照顾组织的高中基层，希望参加一次培训后业绩就提升多少。
有一次《执行力》课，主办方希望讲师着力解决员工“主动和听话的问题”。课上讲师做了一个小练习，要求下属和直接上级每人各拿出一张A4白纸。上级写在未来1个月最希望该下属完成的3件工作，下属写在未来1个月他认为上级最希望他完成的3件工作。结果发现30对学员，上下级想法一致的只占10%，将近一半只有1条能对上。
绩效考核课上此现象更加明显。当问到学员是否有正式的绩效目标沟通时，大多数的回答是否定的。
第三汪 培训效果无法评估和保证
到底培训的效果该如何评估依然困扰着培训组织者，同时也困扰着培训机构。目前大多数培训依然采取课后满意度评估的单一方式。采取行为改进评估和绩效改进评估的组织还不多。
这种评估体制促使讲师向演员方向或单口相声方向发展。
第四汪 培训活动和其他人力资源模块割裂
“为什么张三要参加这个培训？”
“他们领导派来的。”
为了做培训而培训，仅仅按领导指示做的现象依然比较普遍。培训管理者并没有充分发挥人力资源的专业职能作用，培训需求的确定考虑员工绩效考核中绩效发展要求的较少。
另一个表现是，好像培训只是人力资源部的事。笔者明显的感受是在新员工的职业化培训中，员工反应新员工培训都快结束了还是不知道公司是怎么回事。公司的文化、业务、主要流程和关键人物，这些内容是外部讲师能讲得清楚的吗？
第五汪 得不到应有的支持和重视
人力资源部的培训主管像是“当家不做主的小丫头”在甲方和乙方间彷徨。考核培训主管的主要指标是受训人数和满意度。一线经理经常举着“业务忙，走不开”和“课程没有用”两面大旗，使实际参训人数达不到预计人数。我们经常听到培训主管大声呼吁：“培训是一把手工程！”。
从企业培训管理者自身的角度来看，造成这种现象的原因主要有两个：其一，企业的培训工作要想得到有效推广，培训主管主要依靠组织赋予的权力和其自身影响力，而后者对从业人员要求非常高；其二，培训主管对企业经营不了解，没有实现从事务工作向支持伙伴的转变。在最近一份权威的针对人力资源工作者的调查中显示，目前企业HR的工作主要集中在应急工作和事务工作层面，而企业战略层和业务一线希望HR的工作更多体现在文化变革和策略支持方面。
狗脑瞎想
管理培训的尴尬就像保健品的尴尬。保健品的出路抑或向食品靠拢，抑或向药品方向转换。依此类推，什么是企业的“食品”，什么又是企业的“药品”呢？
企业中的培训管理者就像韩剧《家有金顺》中小媳妇金顺，她通过自身的善良、勤奋和执着赢得了大家的认同和个人的成功幸福。向金顺学习！
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