另外，这次金融危机对中国企业一个重要的教训是，提醒我们国有企业将来在经营决策过程中，不仅要控制本企业本行业的风险管理，还要建立一个整体性的预警机制。现在的风险往往是整体的、全球性、系统性的，流动性容易发生变异。我们的中央企业又要发展又要防止风险，考验是很严峻的，治理是很复杂的。所以我建议，今后中央企业的董事会公司治理除了要控制本行业风险、本项目风险之外，还要考虑现行金融架构下全球性的风险，也就是对于未来的金融体系、货币体系、监管体系都要非常关注。因此，中国的国有资产与国有企业体系，应当建立一个带有整体性的一种投融资预警监管体系。像淡马锡是非常淡出的，它不会去控制每一个企业的具体决策，这是每一个企业董事会的事情。但是淡马锡对于整个企业和整个行业，在很多宏观的大的原则方面，尤其包括对领袖人才的培养，非常舍得下功夫，也非常到位。

　　《董事会》：您觉得我们国家继续推进董事会试点工作的难点在哪里？还存在哪些在短期内比较难以突破的地方？

　　秦永法：影响公司治理的因素是多方面的，文化、传统、市场、诚信体系等都会影响公司治理的效果和完善公司治理的进展，因为完善公司治理是一个系统，需要协同和配套。目前，中央企业董事会试点取得了明显的成效，是成功的，比原来的“一把手”体制要好的多，建立协调运转、有效制衡的机制是市场经济体制下实现大型企业持续健康发展的规律，国有企业也不例外。但不可否认，试点中还存在一些问题，不然就不用试点了。比如说，优秀董事人才比较缺乏；另外一个是我们理念上的问题，分权制衡不同于长期的“一把手负责制”，认识转变过来需要一个过程，机制的建立和完善更不是一两天的问题；还有董事会建设如何与发挥党组织的政治核心作用、加强企业民主管理有效地结合起来，把国有企业的政治优势转化为核心竞争力，这是中国特色，也是我国国有企业公司治理的优势，需要在实践中大胆探索。

　　陆红军：我国中央企业的改革和治理，尤其是董事会制度的改革是非常有突破意义的，也是非常成功的。尤其是董事会治理强调了引进外部董事的机制，这是个关键性的突破。随着董事会改革的深化，外部董事的作用将不断发挥出来。最近中组部和国资委在第一次将央企高管的选聘与管理权交给董事会的同时，也提出了对董事会的评价制度，这是国有企业公司治理的又一个关键性突破。央企作为我们国家经济结构中的脊梁，相当于一个家庭中的长子，实际上已经担负起我国经济改革与发展的历史重任。我相信中国的国资与国企能完成这一系列改革，包括经受住这次全球金融危机的考验。

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