在杨元庆看来，能够轻车熟路地驾驭董事会，是自己“实实在在的转变和提高”。他对《环球企业家》说，自己过去做CEO是冲锋陷阵，需要快速果断和执行力，但角色一旦转换为董事长，他就必须学会“不要像以前那么事无巨细”，而是注重把握企业发展方向，并且和股东及CEO进行有效沟通，使得大家在方向和做法上达成共识——这实际上是当年柳传志一再要求他学会的“妥协”。之所以如此强调，很大程度上是因为董事会在一个国际化的公司里扮演着非常重要的角色，而非大多数中国公司里的橡皮图章。

　　杨的另一个收获是学会了更好地在紧张工作中调整自己。过去，他承认新联想在整合中的一些微小问题常令自己整夜失眠。2007年的夏天，在全球推广交易型模式最吃紧的时刻，有人在中国四川省风景如画的九寨沟里，遇到了这位“借机”放松一下的董事长。

　　也许，杨元庆本人更愿意称之为，自己学会了在东西方企业文化之间、长期收益和短期业绩之间寻找平衡点。他和柳传志一开始就意识到，为了生存，中方不能过分强调控制力，过分依赖自己的团队——也就是狭义上的联想“子弟兵”，尽管杨也强调，自己有“使命”把中国人的团队培养起来。

　　并购伊始，很多来自IBM的高管担心，联想会不会像许多日本企业那样， 一旦并购完成，则会把所有的重要位置都用自己的管理团队填上。杨元庆像他们传递的信息很清楚：这笔交易既不是收购，也不是逆向收购，而是在创立一家新的公司。

　　在2005年并购后，新联想的近200位高管中，国际高管(全部来自IBM)和中国人的比例是3：7。经过3年，在增至300人左右的高管团队里，中国人(来自中国的联想骨干大多没有流失)和国际高管的比例接近1：2，后者中除去原IBM管理层外，还囊括了联想从全球各大公司挖来的人才——CEO阿梅里奥自己便来自戴尔。这一比例令施振荣忍不住赞许，按照他的经验来看，一个向海外扩张的中国公司的头等大事就是有效掌握一批全球化和当地化(非中国)的人才。

　　“比起财报数据来，这一切更让我高兴，”杨元庆说，“即新联想有了一个真正的、稳定的国际化团队。”

　　眼下，新联想的人力资源经理们正在执行一个为期一年的“海归计划”，在全球寻找那些有冒险精神，也有全球化公司管理经验的华裔高级经理人。新联想和其中的100多人一直保持着密切联系，当人力资源经理们为这些潜在人选举行聚会时，无论杨元庆本人还是阿梅里奥，都会抽出时间去做演讲。

　　初看起来，杨元庆和CEO阿梅里奥是一个奇怪的组合——年富力强的杨并不是传统意义上只负责战略的董事长角色，在一些业务层面上也亲力亲为，这使得两人更像联席CEO。通常来讲，这样的组合易导致效率损失。但目前看来，这一组合还是在最大程度上发挥了合力：前者的精力更多放在战略以及交易型业务的复制上，后者则集中精力于日常运营。阿梅里奥是一个不折不扣的成本杀手，在上台后立刻连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元。出身戴尔的阿梅里奥还利用全球资源配置的优势大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化：比如，联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国，他们还将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到了人力成本较低的斯洛伐克；并且在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。

　　从合并一开始便负责联想全球采购的乔松对《环球企业家》证实，为了继续优化供应链和控制质量，联想将在2008年关闭匈牙利和捷克外包厂，在波兰建立自己的工厂。基于同样理由，他们也要停掉墨西哥两个外包厂，代之以自建工厂。联想在这3年中，通过类似的成本节省和供应链优化，联想把将一台电脑送到全球任何顾客手中的最长时间缩减为8天，返修率则急剧下降。

　　阿梅里奥所推动的另一个更隐秘的变化将来自顾客、甚至新联想普通雇员都无法察觉的IT系统。那些散布在全球的生产线、运营管理机构、物流、销售、财务系统上的数据和流程，都要从IBM过去的老IT系统里逐渐挪入联想的新系统，并且达到流程上的统一。这是一场可以媲美埃及法老修建金字塔的工程：联想花费了近3年时间，历任3位CIO，遵循由简到繁(同时也优先选择在15个月内能赢利地区试点)的原则，逐步对加拿大、墨西哥、亚太等地区的系统进行了移植，随之而来的将是更为复杂的美国、欧洲……一些来自顶尖IT咨询公司的顾问们都试图亲眼目睹或参与这个极其复杂的系统改造——即便在他们的职业生涯里，这也是一次特别富于挑战的经历。

　　　模型 在杨元庆看来，IT系统改造不但能削减成本、充分发挥跨国公司的全球资源配置优势，还能最终会将业务模式固定下来——杨元庆手里的法宝正是中国独创的交易型模式。事实再次证明，这个从2003年开始在中国发明并被逐步完善起来的模式本身对新联想有多么重要。 交易型模式的道理本身很简单，与其他的PC厂商在当地只管理几个大经销商不同，联想要求能将这些经销商的下家纳入自己的管理体系，以便能统一控制这些在一线接触顾客的销售商，并适当调配他们的利益——这种管理据说能极大减少这些底层销售商之间的价格战，并把他们和联想绑在一起成为利益共同体。这样，他们就能不断在自己做大的情况下，为联想贡献销量。

　　吴亦兵认为，这不是一拍脑袋就想出来的东西，也不同于中国企业过去的模糊经验，而是一个由多年销售数据和完善理论支持的模型。“这是超越国界的理论武器。”吴说，“没有模型，空口无凭，很难说服西方人相信你。”

　　据说，CEO阿梅里奥一到任来就要求先看这个模型，因为他在戴尔中国时就已对其充满好奇。随后，他成了该模型的最坚定支持者——这也是他愿意让杨负责一部分企业实际管理工作的重要原因。

　　IBM过去在海外只有Think系列产品，笔记本电脑和台式机被基于关系型模式的商务客户偏爱。杨计划把交易型模式复制到全球，靠它们销售联想自己的Idea系列消费产品。目前，在美洲区、EMEA(欧洲、中东及非洲)区和亚太区 (不包括大中华区)的个人电脑销量在2008年第一季度都上升了12%-20%，这些增长中，有很大一部分是由他推动的交易型业务和Idea系列产品贡献的。

　　“是我请求他(杨元庆)来德国帮忙的，”联想集团高级副总裁兼EMEA区总裁Milko van Duijl对《环球企业家》回忆说。

　　2006年5月，联想开始在德国做交易型模式试点——德国员工有着众所周知的纪律性和服从度。在此之前，尽管2005年底在联想印度推广交易型模式已经颇有成效，但这个成功被认为“不够典型”，因为印度与中国在经济环境上太相似。因此，作为一个最典型的欧洲国家，在德国进行的实验能否成功，对于交易型模式在海外，尤其是欧美市场的推广起到了举足轻重的作用。

　　被联想从中国派往德国推动试点项目的负责人叫刘旦，他和另外三个专家很快就发现自己身陷困境：因为职位所限，他们能解决具体问题，却无法把握大局。

　　于是，在2006年底，Milko决定请杨元庆亲自出马，对欧洲人来说，他不但是最了解销售模型的专家，同时还有董事长的权威。“没有人比他更适合在欧洲推进交易型模式了，”Milko说：“这是他一手创建的模型，因此他说话最管用。” 彼时的杨元庆正在努力适应董事长的角色，他不得不经常提醒自己，“不要在每一件事上都发表意见”。而Milko极力要求他每月到德国来就所有的管理细节“指手画脚”一番。 “他了解所有的细节和问题，能够帮助我们把战略变成具体可实施的计划” Milko回忆说。这个故事最终演变成了老联想“搭班子，带队伍”的海外版：Milko的总部在巴黎，手下管辖的员工来自超过15个国家。欧洲人的长处在于喜欢接受新鲜事物，也习惯于跨文化管理——于是，Milko把自己的员工集中在一起，让杨元庆有机会发挥他的集中管理和灌输能力。一旦这些人从公司最高领导人那里正确理解了交易型模式的精髓，就可以不走样地在EMEA地区将其复制出来。因此，Milko说，他乐得请杨元庆扮演改革推进者的角色，而他则站在一旁担任“缓冲剂”。