甩掉华人企业跨境并购诅咒，在东西方文化激烈冲撞中游刃有余，“中国制造”的第一个全球化企业领导人的幸存之道

　　文 《环球企业家》 汪若菡

　　杨元庆希望自己有更多的时间打高尔夫和网球，或者去听好友郎朗的音乐会，但他眼下拥有的更现实的放松方式，则是能在任何地方都能睡着觉的本领。

　　这很容易从其令人眼花缭乱的日程表中得到解释。作为中国第一个真正意义上的全球化运营企业——联想集团——的领导人，杨元庆的典型一天是从北京开始的，早晨7点到10点，是中国和其他时区联络的黄金时段，他用来处理邮件并与散布在全球的管理者开电话会议，11点，他动身去机场，在经过10几个小时的长途飞行时间由北京到纽约既而转道新联想总部所在的北卡罗来纳州的罗利。在罗利，他还要继续工作4个小时以上，才能回到附近的家中休息。第二天的早上7点到晚上9点，杨的全部工作时间都被电话会议或月度会议占满。通常，他还要选择与公司高层一对一午餐，彼此增进了解和沟通。

　　熟悉杨的人说，类似这种“绕着地球跑”的紧张日程安排，自2005年5月联想完成对IBM个人电脑业务收购的3年来，已是司空见惯——新联想的业务版图涵盖了全球160多个国家和地区。事实上，在北京和罗利的办公室，杨元庆每月停留的时间加在一起只占不到2/3。

　　“纽约、东京、北京、上海、新加坡，然后是印度、德国……”一位联想高管曾试图对《环球企业家》描述杨元庆的旅行轨迹，最后不得不放弃：“实际上，他会根据业务的重要程度，出现在任何(需要他的)地方。”

　　44岁的杨元庆有充足的动力让自己开足马力。在经历多年快速增长并稳居中国电脑市场头把交椅之后，跨入新世纪的联想突然成了一家不能给人惊喜的公司：多元化失败，市场份额则在Dell这样的国际竞争对手猛攻之下缩减。危情之下，杨抛出了一个在外界看来颇为疯狂的方案：收购大于自己数倍的IBM PC部门。这场大胆的实验吸引了全世界的目光：联想的国际化努力不仅是它自己脱胎换骨的分水岭，更引领了长大成人的中国企业通过并购方式接受复杂多变的国际市场考验的风潮。遗憾的是，走出国门的中国企业三年下来，成正果者甚寥。因此，率先试水的杨元庆到底会交出一个什么样的答卷，成了中国企业全球化经营能力的一个重要风向标。

　　杨的挑战不言而喻——除了跨文化整合的通常陷阱，联想所处的个人电脑行业正在迅速地商品化，竞争前所未有地激烈：联想当年的老师惠普正在成为游戏规则的重新定义者；一度的颠覆者Dell也在创始人复出后卷土重来；而在去年用7.1亿美元收购Gateway的宏公司则在与联想激烈争夺全球排名第三的交椅。对新入局的联想来说，真正的挑战在于，它没有任何现成的模板可以直接套用，一切都得摸着石头过河。

　　“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，”杨元庆这样向《环球企业家》形容新联想的过去3年：“我们没淹死，活下来了。事实上，我对目前的结果非常满意。”

　　杨指的是新联想最近交出的一份答卷。它的2007/2008年财报显示，全年销售额上升17%至164亿美元，净利润4.84亿美元，较上一财年的1.61亿美元增长201%，新联想几乎完成了三年前所设定的所有财务目标。就收入而言，联想在今年以167.8亿美元的规模首次挤入FORTUNE全球500强企业榜单，成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。虽然利润率不及并购前的联想，但毛利率已由2007年的13.5%增加到今年的15%，利润总额则是联想并购IBM之前最好年份的3倍。目前为止，新联想已经连续8个季度保持增长，看来已安然渡过并购危险期。“联想在国际化的挑战中表现是及格的，有条件继续往前走。”宏创始人施振荣告诉《环球企业家》。

　　令人鼓舞的数字背后，是一个你已不大熟知的联想正在浮出水面：它仍具备着招牌式的谨慎气质，却加速把冒险和创新精神写进自己的DNA。为此，它提前结束使用IBM品牌，并用ThinkPad X300笔记本电脑这样的产品将自己贴上时尚科技的标签。多年来，联想的子弟兵战略都是其攻城掠池的法宝，但现在它的CEO则由一个老外承担，高管团队则充斥着从其它全球公司挖来的要角。

　　最大的转变可能来自杨元庆本人。在并购IBM PC之前，在外人面前，杨被公认为略显拘谨(但其亲和与认真弥补了这一点)，作为一个CEO，他的执行力往往比言语更令人信服。但3年后，身为董事长的杨元庆在西方几乎成了热门公众人物，他越来越贴近人们心目中一个年销售额超过160亿美元PC帝国的管理者形象：衣着得体，从容不迫，健谈而且富于说服力。一个下属回忆说，他过去在公开场合发言时总是一板一眼照稿宣读，现在，杨不但善于发表即席演说，而且英语进步神速。

　　在麦肯锡全球资深董事、亚太区并购整合业务总经理吴亦兵(吴以麦肯锡顾问的身份经历了联想谈判和收购的全过程，并在2004年借调联想集团，出任COO等职)看来，杨的性格要比外界的想象更多地影响到了这场并购——跟其玩过扑克牌的老同事都知道，杨元庆习惯在出牌前思考良久，即使拿到的牌不好，也要想方设法去赢。

　　为了真正了解西方文化和贴近客户，杨甚至在纽约安了家。如今，素以“至刚至猛”风格著称的他已能恪守“坦诚、妥协、尊重”六字原则，在同事和顾客面前游刃有余地“扮演”各种角色，让新联想在“民族企业英雄”和“国际化企业”的双重身份中找到微妙的平衡：在美国国务院电脑订单引起纠纷时，他在西方媒体面前为新联想的纯商业性质大声辩解；在印度，杨似乎成了明星和无所不能的企业家的混合体，当地经销商们争相想得到他的亲笔签名；在CEO阿梅里奥面前，他是一个能帮助其推广双模式业务的董事长；在董事会里，他则要巧妙协调各方股东错综复杂的利益——这里包括了公众、私人股权投资者、中国科学院、联想创始人以及IBM公司。

　　“我并不觉得他的性格发生了什么本质性变化，”一位老部下私下评价说：“当然，不可否认，这些年来他变得更有耐心，更有全球视野，处理各种问题也更富技巧性了。”

　　但如果把杨元庆的蜕变努力解读为是让新联想“活下来”，则大大低估了他的雄心。杨不仅想向世人证明联想有盘活西方知名品牌的能力，更有能力将自己的品牌推向全世界，并被消费者信赖和尊敬。要实现这个梦想，没有比北京奥运会更好的时机了。

　　因此，在这个夏天，杨元庆决定放手一搏：拥有奥林匹克TOP赞助商身份的联想在北京各处投放了大量广告，他本人则亲自上阵检查一切和奥运有关的细节，包括去国家体育馆旁的联想数字体验馆和奥运村踩点。只要在北京，他会自己去查看户外广告。在杨看来，奥运会是联想未来的新三年的一个非常好的开局。 主动 一位长期合作者评论说，在这场并购和长达3年的漫长整合中，有两样东西保证了新联想的平稳过渡，一是杨本人的主动心态，另一个则是联想中国2003年到04年间总结和归纳出的新销售模型，人们习惯称之为双模式，包括了关系型模式(面向大客户)与交易型模式(面向中小企业及消费市场)。

　　在2003年10月底，当IBM为了出售PC部门与联想接触时，杨敢于冒险的风格体现得淋漓尽致，但他也恪守一个前提：必须彻底了解形势并主动做好准备。这决定了联想与IBM的交易一开始就是深思熟虑和步步占据主动的。

　　“这并不是通常那种叫卖萝卜白菜式的并购交易。”吴亦兵对《环球企业家》解释说：“当时IBM和联想彼此属意，双方在正式谈判前就定下了合作框架，其中包括了IBM品牌沿用、平稳交接业务、IBM帮助联想整合全球服务等细节……”这是典型的联想做法，战略计划周密，有充分的准备，态度主动。这使得双方进入正式谈判时，把大部分时间都花在商讨整合后如何管理公司，而不是讨价还价上。

　　就在2005年5月前，外界普遍认为新联想还处于合并初期的“无为”状态，他们其实就已经在将两家PE公司引进董事会一事上取得了主动。联想创始人柳传志事后曾兴高采烈地评价说，引进PE作第三方是一招中国式的妙棋——一旦有分歧，联想得以避免与IBM直接对抗。事实证明了他的说法：在并购一年后的关键时刻，当杨元庆为压缩成本试图换掉来自IBM的前CEO沃德时，PE们站到了联想这一边，这使得杨得以选择了精通运营和善于削减成本的现任CEO阿梅里奥。