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2005年4月19日，中国长安汽车集团、福特汽车公司和马自达汽车公司，三方共同签署了在江苏省南京市江宁经济技术开发区新建发动机工厂的合资合同。该发动机工厂计划于2007年初投入运营，将为包括建设中的南京整车厂在内的在华总装厂提供发动机产品。
2005年1月，中国政府批准三方在南京合资建立占地190000平方米的长安福特整车生产厂，初期年产能计划为160000辆，并能够根据市场需求迅速扩大产能。
2002年，福特汽车已经在世界各地拥有员工33万名，在30多个国家的福特汽车制造装配企业，共同创造了1，626亿美元的营业总收入，向6大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车约700万辆。现在，福特开始展开了向中国的业务扩张。
创立于1903年的福特，汽车业的“百年老店”，为何能够历经百年风雨，现今仍然是世界最大的汽车企业之一、世界一流的汽车制造企业？这恐怕要源于福特汽车一贯秉承提升顾客价值的最高宗旨，源于福特在质量和追求提升质量的解决之道上从不妥协。福特自始至终都在为用户提供质量可靠而且价格适宜的汽车。
从一定意义上讲，福特汽车公司的质量发展史是美国企业质量发展的一个缩影。现任美国朱兰研究院的高级副院长，曾经获得过工业工程和冶金工程专业硕士学位的拉里R·史密斯，曾经在福特汽车公司供职27年，期间担任过各种与质量管理有关的职务。最近，他在美国质量协会主办的杂志《质量进展》上以《从头再来》为题发表文章，对福特汽车公司近30年中质量管理理念、管理方法的变化进行了总结和回顾。30年来企业所经历的变化并非总是越变越好，回顾一下这种变化，看看哪些有利，哪些有弊，也许会对我们有所启发。
美国工业在过去30年中经历了急剧的变化，但并非所有的变化都是变得更好。思考一下在过去关键的30年中影响美国工业的重大体制倾向，虽然某种倾向的时间选择和具体细节在各行业之间各不相同，但福特公司在过去30年的经历是有代表性的，它不仅代表汽车工业，也代表了整个工业，因而可以为我们所有的人提供参考。大量生产时期（1977～1980年）
这一时期的管理重点是降低成本，质量主要依靠检查人员来进行。
在20世纪70年代后期，美国汽车工业利用其已经在国际国内占领的市场，实际上销售了其能够生产的每一辆汽车，市场竞争只存在于通用、福特和克莱斯勒三巨头之间。这一时期企业管理的焦点是规模化生产，强调降低短期成本。在制造业，产品的质量主要是靠检查来保证。检查大军随意地从每个部门生产的零部件中抽取样品，进行检验，以确保这些零部件符合标准的要求，如果检验人员发现零部件不符合要求，生产这些零部件的操作将会被停下来，进行改进，而这些零部件将被剔除或降等降级。
这一时期，车间主任的工作是尽可能多地生产和加工零部件。因为所有的产品都能卖得出去，所以企业的管理制度鼓励流水线上的工人们尽可能多地生产产品。这在实际上也鼓励了那些拒绝停机改进次品和使有缺陷的产品滑过检查员的领班。所以，质量检查员和车间主任有时发现他们的工作是相互对立的！
这一时期，质量检查员的责任是很大的，因为很多程序几乎不可能生产出符合要求的产品，而且许多零件都是通过大型自动化生产线进行生产的，停机修补的费用非常大。在长长的流水线上，如果某个操作序列中的某个环节表现欠佳，那么调度室必须完全停止生产线或找到一个脱机处理问题的办法才行。但这通常是很困难的。
在工程和制造业，企业依赖那些在他们的岗位上工作了二三十年、有着丰富知识和经验的工程师，他们是现成的知识资源和对新员工进行现场培训的资源。这些工程师也对当前和未来的产品负责，因此他们把时间分配在发现及解决问题和开发新产品上。
新产品的开发过程靠设计标准来支持，管理者定期复查这些标准。在供应领域，某一部件有多个供应商是正常的，这些供应商为订单而相互竞争，而订单常常会给予那些报价最低的投标人。质量竞争时期（1981～1998年）
这一时期，管理的重点是过程，强调个人和团队，质量成为一种职业。
由于中东石油危机，上世纪80年代的头几年对美国汽车工业来说是残忍的，从1980年到1983年，福特汽车公司的利润损失了33亿美元，或者说净资产减少了43%。由于消费者想要更小、更能节省燃料的汽车，日本汽车大批涌入美国市场。这引起了汽车市场的强大竞争，对质量的强调也就加入到竞争的因素中来了。
时任福特汽车公司财务副总裁的艾伦·吉尔默当时曾说过这样的话，“我们的管理团队很清楚，我们在每个因素上都没有竞争力，我们没有人们想要买的汽车。我们没有好的质量，我们的成本太高，而且我们与几乎每个人都没有良好的关系，与我们的员工、经销商、供应商和政府都没有搞好关系。”
当时担任福特公司产品开发部经理的路易斯·罗斯也表达了同样的意思：“1984年进口货占据了美国汽车市场的26%，所以，在我们的国内市场，国内汽车制造商及其供应基地在参与世界级的大赛，要获得好成绩，就必须能够在质量、成本、生产力和产品内容方面与世界上最好的汽车相媲美或超过他们。”
在激烈的竞争和经济压力之中，福特公司在爱德华·戴明的指导下逐步实现了复兴。公司开始确定使命、价值和指导原则（MVGP），这些定义之所以如此引人注目是因为它们来自高级管理层的内心深处。
福特公司当时的总裁和主席唐·彼得森说：“如果不是公司的每一个程序和活动都强调质量，很难相信我们能够拥有优越的质量。”使命、价值和指导原则成为了决策的框架，没有哪个决定是简单地根据最优化的短期成本做出的，质量成为每一个人和每一道程序的中心。在制造部门，高层管理每个月要把一整天时间集中在质量上，在业务会议上，安全和质量项目排在了议程的首位，成本项目则排在末尾。公司为制造部门制定了一些新的基本标准，这些标准成为了福特Q1质量奖的基本标准，制造部门的操作重点集中在了减少产品或程序的不可靠性上，目标是获得能达到六西格玛的制造能力。同时统计程序控制、型式试验、七步程序改进法等质量工具被用来对公司进行重新设计。由此不仅大幅地提高了产品质量，还节省了数百万美元。
在管理部门，工作重点从发现和解决问题转变为设计和预防问题，工作内容出现了下列变化：
组建了统计方法办公室和统计方法顾问班子，他们每个月都要会晤戴明；
为工程师创造了在质量和统计学方面获得硕士学位的机会；
成立了质量教育培训中心和福特质量学院，创作和教授基础的质量课程；
请有关专家教授质量和统计学的附加课程。
公司鼓励工程师用以上知识来解决问题，工程师也被鼓励去访问供应商，工程师与供应基地沟通的直接结果就是质量和成本的改进。
由此企业的质量和成本得到了戏剧性的改进，福特成为使用质量功能配置和型式试验等方法的领头羊。这些活动的结果是惊人的，职工的士气高涨，福特的质量成为三巨头中最好的。全球经济时期（1994～2001年）
这一时期，管理的重点是全球化，推行柔性管理并引入六西格玛质量管理方法。上世纪90年代中期管理学发生了一些新的变化，戴明时代过去了，与戴明一起工作的许多高层经理人员退休了。福特新的主席和CEO对新产品有热情，对福特如何运作有一个全球观念。管理的重点是产品周期计划，并特别强调欧洲的复兴，使用世界工程中心来发展世界通用的汽车，这一战略包括增加更多的汽车特征作为提高消费者满意度的手段。
在制造方面，产品工程师被永久派驻工厂从而使问题能得到更快的识别和解决，他们把精力集中在与每一条汽车生产线相关的重大的问题上，在质量上取得了重大进步。
重新调整了供应商队伍，越来越多的供应商独立运作福特的工程，越来越多的供应商在生产之前就采取措施以保证自己产品的质量。采购部门发现这样可以降低成本，同时他们还鼓励供应商降低成本。
福特开始采用表现管理系统（PMP），使用A、B、C划分等级来对各层的管理进行分类。其中规定A级和C级的管理者各占10%。A级管理者有机会得到更多的提升和奖励，而C级管理者没有提升和获得奖励的机会，甚至可能会离开公司。
到上世纪90年代后期，福特将一批聪明而充满活力的年轻人推上高层管理行列，他们对戴明已不太熟悉，他们不熟悉福特的美国文化，不熟悉福特是如何从上世纪80年代初期走过来的。他们也无从获悉这些了，因为福特公司曾经倡导的使命、价值、指导原则和戴明的哲学已不再被讲授了。
在这一阶段，福特公司已转变为一个完全不同于戴明所了解的公司了。戴明强调个人的知识和经验，现在福特人则认为，任何人在任何时候都可以做其他任何人的工作；戴明强调团队工作，而那一时期福特采用的则是表现管理系统（PMP），强调总体成绩；戴明强调按程序工作，而某些新标准却可以被解释为不按程序工作。与工作有关的程序被认为需要太长时间才能看到结果，程序改进活动和“预防”工作的作用下降了。
这一时期的质量亮点是引进了六西格玛质量管理方法，强调运用精益生产工具。
因为高层管理者看到了六西格玛在通用电器公司产生的良好效果，于是他在福特很快被接受。人们认为这一技术可以在几个月内为企业带来重大的进步。但一些较低层的管理者，尤其是在基层的管理者，他们是在戴明时代成长起来的，渴望回归统计思想。整合的时代（2001年到现在）
福特汽车公司的行政主管尼克·舍尔在2001年8月宣布，公司将通过“回到基础”而前进，在解释“回到基础”的含义时，他说：“回到基础就是以绝对引人注目的价值主张、以合理的价格、及时地生产出高质量的产品。”“回到基础”是一个混合物，它把前进的方向与企业传统的价值观结合起来，通过赋予人、团队和程序以新的价值而走向质量。也就是说要把过去30年中最好的实践融合在一起，从福特最初的使命、价值和指导原则（MVGP）的哲学开始，加入六西格玛的一些原则。
这一做法，已经取得成效，4年来福特汽车公司的费用缩减了27%，通过实施六西格玛节省了20亿美元。
福特取得了进步，福特现任CEO和总裁吉姆·帕帝拉确定了如下至关重要、需要优先考虑的问题：第一是改进质量。第二还是改进质量。第三是要有令人激动的产品。第四是获得有竞争力的成本和收入。第五是建立企业内外部稳定的联系。
对管理进行A、B、C分类的系统已经过时了，工程师又重新被编回到生产车间，对六西格玛的设计正在进行中，程序改进正在恢复使用质量控制系统和六西格玛技术。
福特现任主席威廉·克莱说：“我们在前进之前必须找到正确的基本原则，我不希望组织心烦意乱，过去，福特就曾心烦意乱过，我希望福特和经历过同样倾向的组织在通过总结过去而前进时一路平安。”资料链接
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一，由亨利·福特先生创立于1903年。
1908年，亨利·福特在试造了几个车型后，终于推出了改变世界的T型车，这种车规格统一、品种单一、价格低廉，为日后的汽车设计设立了标准，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特发明了现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线，奠定了大规模生产方式的基础。这一创举使T型车一共达到了1，500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。亨利·福特也被尊称为“为世界装上轮子的人”。
1999年，亨利·福特获得了《财富》杂志“二十世纪商人”的称号，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。亨利·福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
目前，福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。它拥有世界著名的八大汽车品牌：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）、阿斯顿·马丁（AstonMartin）、陆虎（LandRover）和捷豹（Jaguar）。此外，还开展了汽车信贷和汽车租赁等业务。拥有全球最大的信贷企业———福特信贷（FordFinan?鄄cial），全球最大的汽车租赁公司Hertz。和客户服务品牌QualityCare。福特汽车公司的制造和装配业务遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区。
福特汽车在中国的历史可追溯到1913年，当时第一批T型车销售到中国。目前，福特汽车还拥有江铃汽车（股份）有限公司30%的股份，并于1997年底成功推出了Transit全顺商用汽车。
2001年4月25日，福特汽车公司和长安汽车集团成立了长安福特汽车有限公司，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。长安福特首辆投产的轿车———福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线。2003年5月，长安福特第二款车———蒙迪欧正式上市。
作者：拉里R·史密斯/文 张思前 译
（来源：本站原创）
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