跨国合并 非同儿戏

　　用汽车行业的逻辑衡量，这项合并似乎是一项永远无法完成的任务

　　大企业间合并磨合难，跨国合并磨合更难。

　　对于合并后的戴姆勒?克莱斯勒而言，合二为一的合并成功与否不仅取决于两家公司总部的有机结合，还需两家公司分布在世界各地的文化背景、运作模式各异的工厂、办事机构的完美整合。

　　为了克服彼此间的差异，合并后的公司必须采取特殊的措施。

　　在戴姆勒公司为合并作准备的计划中，对这一桩合并的跨国性质没有给予足够的重视，认为这一合并案与其他的企业间合并一样，没有什么大不了的地方。

　　据参加与克莱斯勒公司合并谈判的戴姆勒公司管理层三驾马车之一的考德斯回忆，即使是在两家公司合并的大体框架确定之后，这一桩合并案的跨国本质还没有作为一个特别的问题，放到桌面上认认真真讨论过。

　　考德斯称，当时有三件大事让戴姆勒公司的谈判小组忙得不可开交：

　　首先，针对汽车行业的兼并风潮，要使两家公司合二为一，发挥各自的优势和特点，最好能做些什么？

　　其次，以前从未有过这样的合并，那么，这一合并行得通吗？

　　最后，戴姆勒公司和克莱斯勒公司是否有足够的勇气，去克服合并后面临的重重困难？

　　说到底，正如考德斯所言，谈判小组考虑的问题没有一件与合并案的跨国因素有直接的关联，他们仅仅把这一合并看作是两家德国公司的合并。

　　合并后的“上策”无非就是千篇一律地在提高效率和加强策划方面狠下功夫，而用不着多去考虑管理模式是否因地制宜、有的放矢。但是，随着时间的推移，合并双方的管理层越来越感到，为了要使合并取得圆满的成功，就得认真处理好不同地域、文化的深层次矛盾。

　　这些矛盾更因美国方面的心理不平衡而雪上加霜。克莱斯勒公司的中层管理人员认为，这不是一桩平等的合并，更像是克莱斯勒把自己出卖给了外国人，因而担心德国公司严格的劳动纪律会破坏克莱斯勒自由的氛围。因此，合并双方的企业文化和民族文化的碰撞似乎在所难免。办事讲究效率、积极进取的德国工程师和敢于冒险的美国老板搭档，也能够共同唱好双簧吗？

　　一家公司 两种文化

　　所有员工都懂得：合并后是一家公司，一个老板，一个目标，两种文化

　　从某种意义上讲，戴姆勒?克莱斯勒自1998年合并以来所走过的历程基本没有惊天动地的奇迹。尽管有这样那样的嗑嗑碰碰，合并后新公司还是把大家维系在了一起。戴姆勒公司负责奔驰汽车生产的董事胡伯特对合并进程十分满意。

　　新公司的所有员工都深深懂得：合并后是一家公司，一个老板，一个目标，两种文化。

　　当然，戴姆勒?克莱斯勒公司还要跨越许多障碍，才能到达胜利的彼岸。即使是像美国与德国间的时差这样简单的问题也不容忽视。

　　两家公司合并以后，经常需要召开一些会议，探讨如何进一步减少开支、共同承担研究开发成本等一系列事关公司未来发展的重大问题。为了减少人员往来的差旅开支，公司专门改造了一架专机，供赴会人员在飞机上睡眠休息。除此之外，戴姆勒?克莱斯勒公司还在纽约克莱斯勒大厦租了“一席之地”，以进一步减少差旅开支。

　　除了节流以外，合并后的新公司还广开财源，频频出击，不断对外扩张。

　　今年3月27日，戴姆勒?克莱斯勒公司与日本的亏损企业三菱汽车公司做成一笔大买卖，从而使其小汽车生产部门如虎添翼。6月26日，戴姆勒?克莱斯勒公司又斥巨资4.28亿美元，收购韩国现代集团的10％股份。

　　尽管合并后的新公司成绩喜人，但在有些方面还不尽如人意，与原来设想的蓝图相距甚远。直到去年秋天，两家公司还在讨论维持两个总部的问题，“合并”一词仍挂在嘴边。

　　事实上，据胡伯特先生透露，当初戴姆勒集团“友好”吞并美国三大汽车集团小三子主要还是为了解决自己战略上的问题。

　　两年过去了，问题依旧成堆，有些是财务上的问题。戴姆勒?克莱斯勒公司雄心勃勃，为新公司设立了一系列降低成本的目标。但公司管理层也承认，为了提升公司业绩，还得层层加码，进一步加大降低成本的力度。

　　7月26日，戴姆勒?克莱斯勒公布了第二季度盈利为17亿美元，稍稍好于投资者预期。

　　不过，据说为达成全年盈利预期，公司正在拼命努力，以不辜负投资者的愿望。

　　尽管如此，股市从不相信眼泪，戴姆勒?克莱斯勒公司的股价却从去年的高位跌去了40％以上。看来投资者并不看好合并后新公司的未来。

　　新公司的日常运作也问题不少，公司内发牢骚仍不绝于耳。

　　汽车市场的竞争愈演愈烈，特别是克莱斯勒公司在国内市场长期占据的那一块肥肉正面临严峻的挑战。

　　其竞争对手，如日本的本田也已在生产自己的面包车，克莱斯勒公司为了保住市场份额，不断给汽车经销商“慷慨”打折。尽管如此，销售额还是停步不前，为了提升业绩，克莱斯勒公司最近不得不开始了一项节约20亿美元成本的计划。对合并后的新公司而言，只有少数几种车型获得了成功，公司靠其吃饭的新车型上市还是几个月以后的事情，远水解不了近渴。

　　戴姆勒?克莱斯勒公司与三菱汽车公司的合作表明：仅仅是跨大西洋“结婚”还不够，它虽然优势互补了在美国和欧洲整车生产，却未能弥补其在高速成长的亚洲和拉美市场上的劣势。

　　1年半以前，董事长舒拉姆普先生想通过投资日产汽车公司，扭转公司在亚洲市场上的弱势。只可惜他的建议被公司管理层否决了，他们认为公司不能一口气消化两个大的合并。

　　但是，尽管存在这样那样的问题，现在就断言这是一桩失败的合并还为时尚早。真正的考验在于未来的2-3年里。届时，真正合并后的产品将走下流水线，接受消费者的检验。如果戴姆勒?克莱斯勒能够将运作效率转化为成功的新车种和滚滚而来的财源，那么，它将证明合并是完全合乎逻辑的正确选择。不过，即使是在合并的初级阶段，这桩合并案也为跨国合并提供了有益的经验教训。

　　“相爱”不易“相处”亦难

　　两家公司都忽视了跨国界因素对整个合并案的影响

　　透过两家公司当时所处的经营环境，就不难理解，尽管跨国合并不是一种容易的事情，但两家公司还是走到一起来了。

　　90年代中期，克莱斯勒公司陷入困境，濒临破产；加之公司最大的股东想乘人之危，借机拣个便宜，盘下克莱斯勒，好在克莱斯勒后来侥幸躲过了这一劫。

　　克莱斯勒船小掉头快，而且又有良好的产品设计能力，但它又该向何处去呢？克莱斯勒的顾问???瑞士信用第一波士顿曾向克莱斯勒献上6条建议，据底特律的媒体披露，所有这6条计策都建议克莱斯勒与德国的汽车生产厂家结成某种形成的联盟。

　　自1995年开始，戴姆勒和克莱斯勒公司开始了断断续续的合并谈判历程。

　　但克莱斯勒的董事长伊顿早已认识到，克莱斯勒迟早要投入他人的怀抱。所以，在1997年，当戴姆勒公司董事长舒拉姆普提出要与克莱斯勒重开合并谈判时，他受到了积极的响应。不过，此后的谈判进程也并非一帆风顺，特别是在伊顿宣布将在3年内下岗以后，伊顿更是成了众矢之的。

　　从戴姆勒和克莱斯勒合并以来的业绩来看，伊顿的战略眼光应该赢得更多的赞誉。

　　相对于伊顿在合并中接受的低级职位而言，他为克莱斯勒的股东带来了巨大的好处。如今后克莱斯勒还是一家独立的汽车生产厂家的话，那么处境要糟糕得多。

　　尽管如此，戴姆勒与克莱斯勒的合并也许可以做得更漂亮一些。

　　两家将工作重点放在了一般的问题上，而没有充分认识到这是一桩跨国合并案，因而忽视跨国界因素对整个合并案的影响。整个谈判过程中，甚至是合并以后，跨国界问题始终像幽灵一般不时地浮现出来，要求给予足够的关注。但双方的最高管理层似乎倾向采取“捣浆糊”的态度，能回避就回避，能混就混；而不是勇敢地面对这些问题，认认真真、踏踏实实地解决。

　　在磨合两家公司迥然不同的企业运作模式方面，老戴姆勒正规得近乎于官僚衙门，一次标准的高级经理会议会“生产”出成堆的文件和会议记录。合并以后的几个月里，受美国同行更为自发性行为的影响，德国人也把书面的官样文章改成了口头的东西。

　　与上述问题相比，两家公司合并以后，还有更大的困难有待克服。

　　合并之初，由于克莱斯勒高级经理层手头握有的股票期权一下子变得价值连城，因而这些经理也在一夜之间跟着暴富。这也引出了一系列的问题：戴姆勒的老板们也许会变得贪得无厌，两家公司员工的收入差异等深层次问题也一同浮出水面。美国人拿回家的工资是其德国同行的2倍、3倍，甚至是4倍；但同时美国人可抱怨德国人花钱大手大脚，有些戴姆勒的高级经理为了开会经常坐头等舱飞来飞去，或是周末待在高级宾馆享乐。

　　要想在两种文化之间找到新的平衡点，恐怕还得需要花一定的时间采用双方都能接受的新办法。

　　戴姆勒和克莱斯勒之间合并平稳磨合的法宝之一就是合并后的新公司既不完全按美国人的模式运作，也不照抄“条顿人”的做法，特别是在管理的高层，更是如此。

　　克莱斯勒已不再是80年代底特律胆小如鼠的汽车生产厂家。如今克莱斯勒的董事长伊顿曾是通用汽车公司的一个经理，全身上下具有通用汽车公司工程师的本能。

　　而戴姆勒公司董事长舒拉姆普常年生活在南非，至今还经常去那儿度假，放松一下身心。他是一个务实、明智、雷厉风行的企业领袖，在作决定前总是虚心听取方方面面的意见。然而，一旦作出决定以后，又是那样的义无反顾，“独断其行”干到底。

　　在底特律圈外人士来看，合并引起的摩擦似乎相对很少。

　　戴姆勒?克莱斯勒有一些高层人士离开了公司，其中大部分是在两家公司合并后，高级管理职位各有其主的时候跳槽的。

　　克莱斯勒前总裁的离职最为引人注目，他坚信戴姆勒和克莱斯勒应该进行完全彻底的合并。他在去年9月离开了公司，杰米?霍尔登取而代之。

　　不过，人才流失不仅限于高层，公司从上到下人心惶惶，纷纷自找出路，另谋高就，越是基层，情况越严重。去年一段时期，才华横溢的克莱斯勒设计师成群结队离开公司另谋出路。如今，“胜利大逃亡”的节奏已有所减慢。胡伯特指出，德国人应该从中吸取深刻的教训：不要对员工的忠诚抱太大的期望。当然，员工“离家出走”也有可能引起公司高层的关注，真正反思原克莱斯勒内部存在的问题。

　　德国人在合并过程中的专断也引起了克莱斯勒的不满。例如，德国人以其他的合并案例为鉴，一开始就坚持要事先明确分清楚经理们的管理条线，这引起克莱斯勒的不快。

　　中央集权控制模式也许会破坏双方的团结，但为了统一处理成百上千个合并项目，戴姆勒?克莱斯勒设立了一个由5名高级经理组成的强有力的汽车委员，所有合并项目的进展情况每隔4到6周都得向该委员会报道。委员会成员之一考德斯先生称，这对于合并工作有条不紊地进行极为重要。

　　国界鸿沟不可逾越

　　这类合并的经验教训是：只有当其他的路都已证明走错，跨国界问题才会露出水面

　　说到底，戴姆勒?克莱斯勒合并案的经验教训与其他的合并案没有什么大的不同，只不过是多了几分困难而已。

　　舒拉姆普及其小组将精力集中在运作方面，而将文化问题和管理上的摩擦放在了一边，他认为，这些问题是不可避免的，但还也没有到不可收拾的地步。

　　最棘手的问题主要恐怕还是层层分解的节约成本目标，公司上上下下都被要求降低成本的任务压得喘不过气来。

　　1998年5月，合并后的新公司预计1999年可节约成本14亿美元，后来他们如期完成了任务。

　　但戴姆勒?克莱斯勒公司在设定2000年和2005年合并成本节约内部目标时，决定不再对外公开下一步的降低成本目标。

　　原因之一是被压得喘不气来的各级经理对公司越来越不满，而投资者和媒体对成本节约又漠不关心。

　　但更重要的原因是，随着时间的推移，以及挖掘合并所带来的成本节约效应的工作不断深化，进一步降低成本的任务变得越来越困难。

　　所以，戴姆勒?克莱斯勒公司决定还是不公布成本节约目标为好，以免日后完不成任务脸上无光。

　　戴姆勒?克莱斯勒公司试图创造出一种就像一个实体一样高效、切实可行的企业运作模式，但目前却陷入了当初合并未曾想到的困境。

　　就以戴姆勒和克莱斯勒分享零部件这样一桩简单的创意为例，如果戴姆勒和克莱斯勒在生产两款相类似的车子，从理论上讲，他们可以通过采用相同的零部件而降低成本，例如，大家都用相同的车轴和油泵。但如果其中的一款计划在年内推出，而另一款到明年还投不了产，则该如何呢？产品的投产是否应该协调一致，以最大限度提高效率？开发成本该如何分担？这也是戴姆勒?克莱斯勒公司所遇到的极为棘手的问题之一。

　　戴姆勒?克莱斯勒合并案最终命运如何还得走着瞧。

　　如果戴姆勒?克莱斯勒克服重重困难，闯出一条血路，走成功了，那么，这桩合并案还是有可能成为企业合并史上的杰作。

　　如果戴姆勒?克莱斯勒不幸失败了，毫无疑问，人们会把失败的部分原因归咎于合并双方的语言和文化差异过大。也就是说，这类合并真正的经验教训是：只有当其他的路都已证明走错，跨国界问题才会露出水面。