在WTO即将叩开国门之际，大规模的公司重整已经迫在眉睫；另一方面，再造工程涉及的监管部门、地方政府以及证券公司都存在积极的外部推动因素。但公司重整不应追求风光一时的轰动效应，应讲究策略持之以恒，其最终目的是企业价值再造。

　　许多上市公司无战略已是不争的事实，朝秦暮楚、随波逐流的本性在上市公司更改募集资金项目投向上表现得淋漓尽致。这固然与公司治理机构的缺陷有关，但一个相对成熟的企业在一个可以预期的未来应有一条比较确切的发展轨迹，受企业本身所拥有的资源所限，无所不能是不可能的。邯郸钢铁走的是内部挖潜向管理要效益的内部组织变革道路，青岛啤酒[微博]却是大规模收购兼并的横向扩张，二者南辕北辙，但相得益彰。因此上市公司根据自身情况确立可行的发展战略是生存与发展的前提。

　　对业绩一般，产业成长性较低的企业，重整的首要内容应是内部资源的重新配置，包括组织的变革、资产的剥离、集团内部重组、适度的并购，以提升企业的生存能力，但不要盲目地多元化，尤其对自己不熟悉的高新技术行业的高风险应有清醒的认识，如生物制药领域新产品研制与生产的巨大的资金投入、IT产业日新月异的飞速发展造成新产品的适销周期急剧缩短、新材料实验阶段的成功与产业化应用的区别。

　　以清华同方分拆精细化工业务重组上市为例：在清华同方的经营范围中，精细化工和生物制药产品的开发、生产与销售位列第四，该公司首次募股资金投入的十个项目中，却并没有涉及到此类业务。1999年实施配股，募集资金投入到12个项目中，也与上述领域无缘，可见其在公司的经营中不占据重要地位。而1998年10月清华同方与江西合成洗涤剂厂、草珊瑚集团等4家企业联合发起诚志股份有限公司，该公司2000年6月发行并上市，同方占总股本的21.53%，为第一大股东。精细化工是清华同方在扩张中唯一剥离后又分立的业务领域，由控股子公司去全力发展精细化工，确实在战略上显得张弛有度。

　　重整的主流应是强强联合，应是业内寡头的逐步形成，通过整合体现出更大的协同效应，这对我们迎接WTO的挑战有重要的现实意义，也是根治行业内集中度过低，资源过度分散的有效途径。

　　 2000年8月，深圳经济特区发展(集团)公司将其持有的深万科5115万股国有法人股，占深万科总股本的8.11%，作价22815万元转让给中国华润总公司，华润因而成为深万科的第一大股东。

　　华润集团是香港最具实力的中资企业，华润的管理优势相当明显，同时还有突出的资源优势：华润在全国拥有近200亿的地产资源，有助于改变万科过去在土地资源获取上的劣势。华润对万科的发展能够形成有效的支持，而万科又是企业形象与质地良好的深市房地产龙头企业，二者协同效应巨大，前景乐观。(上海点津投资顾问有限公司张仲杰)

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