山姆2024年销售破900亿

有市场人士告诉《商业观察家》，截止2024年11月中，山姆会员店2024年来的销售额达到906亿元，如果去除全球购业务，山姆中国销售在850亿元左右，已超过去年全年销售。会员数则达到了860万左右。

2024年还剩1个月零10多天，按山姆目前的销售情况来看，2024年山姆销售可能会在千亿左右，要达到1100亿的话则可能相对有些难度。会员数方面，2024年，山姆有可能会实现近900万左右的表现。

而如果按1000亿年销算，山姆中国2024年的同比销售增幅大概会在20%左右。截止到目前，山姆会员店于中国已开业50家店，其线上端的销售占比大概在近一半左右。

成功

山姆会员店是当下中国拥有规模销售体量的实体零售商中，少有的还能实现双位数增长的一家企业。它的成功来自于市场环境、模式与企业经营能力的共振。

市场环境层面，主要的支撑是：消费市场的成熟、政府及商业地产商招商的倾斜，以及产业链配套能力的提升。

消费市场成熟：仓储会员店服务于中产阶级，随着中产阶级群体的壮大，带来整个市场对更安全、更安心、更具性价比的品质商品的需求在增长。

消费则一直在升级，人们永远都在追求花费更少的钱，去获得更美味、更健康的食品。疫情后的经济疲软，加速了这个进程，银根的“缩紧”，让中产阶级消费理性，但是他们又不想降低生活品质，仓储会员店“接管”了这个市场——大包装批量售卖为中产阶级带来了节省，去智商税、去品牌溢价与去经销差价的自有品牌商品与定制商品，让中产阶级能花更少的钱去获得品质生活。

政府及商业地产商招商倾斜：中国商业地产的过剩，以及大卖场等传统超市渠道不敢开店了，带来大量优质地段的招商向仓储会员店倾斜。凭借自身的品牌力，仓储会员店相比过往能更便宜、更轻资产获得物业开店。

产业链配套能力提升：目前，中国很多代工厂的生产能力已经很强大，有很多品牌工厂也愿意为零售商贴牌代工，这为山姆做自有商品提供了成熟条件。比如，代工厂的可选择性增加，就更容易去输出标准、输出理念与输出产品文化。

在6、7年前，山姆会员店的自有品牌做得也并不是特别好，那时，山姆才一百多亿的销售规模，给的价格没优势，规模又太小，代工厂也没动力做。

二

模式

模式层面，仓储会员店是用户洞察+轻资产+高周转的成功。

会员制模式带来了更精准的市场洞察，经营会员是服务特定用户群，而不是全客层，可预测性高。会员经营会沉淀数据，这是会员店与传统商超在用户运营层面的本质不同，传统商超的进店顾客，很多都是没有数据沉淀的。

自有的会员数据再“配套共享”一些互联网数据，所形成的“数据库”，有价值。能指导零售商的商品研发，分析需求潮流变化，进而形成让用户“上瘾”的能力，有助于零售商去持续创造会员价值。

山姆的会员与商品匹配度，在全行业来讲，是最高的。会员与商品的匹配度高，意味着会员留存、活跃度与续卡率会很高。

仓储会员店也是一个轻资产的经营模式。

它仓库里的商品不占用现金流，用得是供应商的现金流。由于是更精准的会员经营，每增加一个会员，山姆能知道会员需要什么，能更精准、自动化向供应商订货。所以，尽管是门店现场售卖，具有现场体验价值，但流通模型却类似互联网的“预售”模型。预售是轻资产经营，且流通效率一定会比现场售卖更高。

山姆的轻资产还体现在物业端，它绝大部分门店都是租店经营——只租不买，而不是买地建店。通过自身品牌力，它能实现更快速的布局，去相对更快速攻占用户心智。

最后，仓储会员店是一门高周转的生意。

精选品项+大包装售卖，带来更高的单品周转效率。

仓储会员店只经营4000支左右SKU，这意味着它经营的每支单品的专业化程度都更高，大卖场经营2万支SKU，这么多品项不可能每个单品都做得很专业。

由于SKU更少，且门店是布局在郊外租金成本更低的地段，仓储会员店得以把“加工厂”搬进卖场，门店现场实现流水线加工，实现了“厂库店”一体化的高效集成。

这既支撑了商品品质的稳定性，也提升了零售的工业化水平与单品效率。如果SKU太多，订单分散到更庞杂的sku中，那么，工厂的生产效率就不高，订单分散导致单品的周转效率也不高。

而零售经营的关键就是周转。高周转既带来便宜，也带来利润。

差异化

山姆的成功，最关键的还是其自身的经营能力。仓储会员店的核心竞争力，还是商品力，高品质商品的差异化能力。

商品力是怎么形成的？

要有企业文化，形成做商品的企业文化。

山姆实行首席采购官的一票否决制，每个商品都要经首席采购官通过才可以“上线”。这个制度的最大价值就是从基层开始培育采购专注商品做商品的企业文化。

山姆也有容错文化，它认为如果一个采购没有失败的商品就不是一个好采购。山姆做商品“鼓励”放错。因此，山姆的采购考核跟传统商超的采购考核不一样。

要有原则与纪律。

仓储会员店的关键就是坚守原则与铁一般的纪律。没有这个做不好品质，做不好品控，做不好差异化。

这个说起来容易，做起来难。要能耐得住寂寞、扛得了压、抵御得了诱惑。但最难的是——信任。

很多本土公司的腐败问题泛滥，最早反而是由不信任带来的。一位采购在相信他的公司表现良好，跑到另一家企业就出贪腐问题了。

要有想法。

供应商可以按照采购的“ID”去开发产品。如果采购没想法，商品不可能有差异化，跟着供应商走那就是随大流了。

差异化的商品首先就是想法、创意上的差异。而这，背后是人才体系的架构、全球化的视野、氛围的营造，以及本地化洞察的落地。

本土零售商可以挖山姆的采购，但是复制不了它的体系。

海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP