来源：i黑马
最近我们一直在研究全球零售业的常青树，发现了一个令人惊叹的数字：
711在全球拥有80000多家门店，连续50多年持续增长。
更让人惊讶的是，这家起源于美国的企业，被日本收购后不仅活了下来，还成为全球便利店霸主。
作为一名消费领域的观察者，我不禁想问：711到底做对了什么？
01
从卖冰块到全球霸主
1927年，711的前身美国南方制冰公司还只是一家卖冰块的小店。
他们发现顾客在买冰块时，还希望顺便买到牛奶、面包等日常用品，于是开始增加商品品类。这就是便利店模式的雏形。
但真正将711发扬光大的，是日本的铃木敏文。
1973年，他所在的伊藤洋华堂将711引入日本，但没有简单照搬美国模式，而是进行了深度改造。
铃木敏文有一个简单却深刻的理念：
“不断把握需求变化推出高附加值新产品”。在他看来，便利店的竞争对手不是其他便利店，而是不断变化的顾客需求。
02
连消费者自己都没意识到的需求
711的用户洞察能力堪称“变态”。
2004年，711准备进入北京市场时，并没有急着开店，而是先进行市场调研。
他们发现北京人喜欢吃热乎乎的现煮食物，但当时的便利店只提供常温食品。于是，711填补了这一空白，并根据当地人口味丰富了食物种类。
这种洞察力不仅体现在进入新市场时，更体现在日常经营中。711发现，消费者越来越注重食品的口味与鲜度，于是推出了“现烤直送”服务。
他们与拥有优秀冷冻技术的食品制造商合作，在店铺附近建立烤面包工厂，确保顾客能吃到刚烤好的面包。结果面包销售额翻了一番。
03
不止卖商品，更卖便利
1987年，711发现很多日本消费者没时间缴纳水电费，于是首创了代收水电煤等公用事业费的服务。
1990年，他们又在门店中广泛铺设ATM设备，解决了传统银行营业时间有限的问题。
更厉害的是，711早在2000年就推出了Seven Meal送餐服务，主要为行动不便的老人、孕妇群体提供餐食配送。
当时铃木敏文就判断：老龄化、少子化趋势下，外出就餐比例将会显著提升。
果然，2000至2020年，日本711到店客户中50岁以上人群占比从16%提升至37%。这一前瞻性布局，让711在老龄化社会中依然保持增长。
不难发现，日本企业的共同基因：顾客满意度是首要目标
不只是711，许多优秀的日本企业都将顾客满意度视为首要目标。
花王公司的年度报告明确写着：“我们相信花王之所以独特，就在于我们的首要目标既非利润也非竞争定位，而是要通过实用、创新、符合市场需求的产品，来增加顾客满意度。”
三得利作为日本啤酒界的“老三”，在本土被朝日、麒麟压制，却在中国市场实现了惊艳逆袭。它的成功，源于对顾客需求的深度拆解与尊重。
龟甲万的全球化之路，堪称一部如何让陌生文化接受本土产品的教科书。它的核心策略是：不改变产品本质，但改变顾客对产品的认知方式。
在化妆品行业，FANCL凭借“无添加”理念，将顾客健康需求置于首位，构建了差异化的护城河。
日本职业装品牌WORKMAN被称为“社畜救星”，其成功关键在于彻底消除顾客的购买顾虑。
这里，认真给大家推荐一下：
11月30日-12月5日，我将带着黑马的同学们，一起去日本学习：
日本品牌穿越周期背后的经营密码
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包括大家熟悉的三得利、711、花王、FANCL、神户物产、WORKMAN等知名企业。
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