所有SaaS公司都在高喊着要“增长”。那么，究竟应该增长什么，以及如何增长呢？
如果你随便抓几个人来问，可能有人说是市场占有率的增长，有人说是客户数的增长，也有人回答是收入的增长。
如果你再问：如何实现增长呢？绝大多数回答是通过营销和销售实现增长，也就是靠嘴和靠腿，以至于营销和销售都成了增长的代名词。
如果真要这么干，可能增长还没看到，公司就走到了倒闭的边沿。
的确，与任何行业一样，增长也是SaaS企业永恒的主题。但差别在于，SaaS公司有自己的增长模式。
我们知道，SaaS业务有4大收入流：新客户销售、扩展、续约和渠道收入。
而增长的本质，就是实现收入流的平衡，而不是依赖单一收入流。可能很多人不同意这个说法，因为在绝大多数人的认知中，销售就能决定了增长。
销售的确重要，尤其是在公司的初创阶段。因为SaaS销售有两大作用：获得新客户和首年的ACV，它们奠定了公司正常启动的基础。
但进入成熟阶段，仍然以销售驱动增长，就会受到限制。
比如获客成本的约束，只需CAC payback一个指标，就能看清“不惜代价”的代价有多大。
先不说盈利，就是把营销和销售成本，用收入利润补偿回来，可能就需要几年的时间（海外SaaS行业CAC payback的平均值是30个月）。
因为SaaS订阅收入模式的限制，如果家里没矿，就不能这样玩儿。
那么，一家SaaS公司应该如何实现增长呢？
行业里一个普遍被认可的观点是“健康增长”。其实这是一个典型的“既要”、“又要”，实际还是无法操作。
在我看来，这个行业就没有“健康增长”一说，只有符合各发展阶段适合的增长策略。具体而言，就是以客户为中心、4个收入流的阶段动态平衡。
首先说“以客户为中心的增长”的含义。
因为4个收入流都是围绕“一个客户”产生的，因此SaaS的增长又称为“以客户为中心的增长”。通俗讲就是，只要客户在，一切都好说，那只是CLTV的大小问题。
再说4个收入流的动态平衡问题。
所谓平衡，就是4个收入流的投入配比关系。
比如说，一家公司的ARR是一亿元，当NRR为80%时，为了维持增长，就需要销售另外多做2000万收入。而当NRR为120%时，留存收入自身增长，就不需要销售任何“补贴”，或者说可以反补销售的滑坡。
所以，SaaS公司的运营，本质上就是基于收入运营（RevOps）的问题。
如果你觉得这些问题有点绕，那么可以用直观的“漏桶”操作原理看清楚。
整个SaaS业务可以视为一只水桶，但遗憾的是，这只水桶底部有两个洞：一个大洞（流失）和一个小洞（降级）。
如果不及时补充注入更多的水，那么这只桶中的水迟早会漏光。如果水的注入速度快于流失速度，桶中的水位就会上升，这就是增长。
4个收入流，相当于四种注水方式，只是各种注水的成本不同，会对于最终盈利有影响。实际操作是，根据设定水位的增长高度，由RevOps调节各种注水方式。
所以，SaaS企业的增长，就是以客户为中心的增长。
在此基础上，“获客”和“留存”是SaaS企业的两大增长能力。而RevOps定义了增长组织和方式，并决定了增长的结果。
注：文/戴珂，文章来源：tobesaas，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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