刘润：年底了，明年应该怎么定目标？

来源：i黑马

刘润 润米咨询创始人、黑马实验室加速导师

一转眼就到年底了，不少公司已经在开会制定来年的增长目标了。

但是到底应该怎么制定目标？

什么样的目标才是合理的呢？

我发现很多企业，尤其是初创企业，在设定目标的时候，可能找错了方向。

今天和你分享一个思路：

在一个业务初期，制定增长目标应该用饼状思维，而不是柱状思维。

什么意思？我们展开来说。

01

柱状思维

向内看，看过去

面对明年的目标，很多人的第一反应，是看看自己今年干了多少。

去年做了100万，今年做了140万，明年就大概是200万。

这么做，乍一看没有问题。

但当你确定这样的目标之后，你会怎么行动呢？

多招一点人，多投入点时间，多打几百个电话。

你想的是重复扩大过往的成功路径，这就是柱状图思维。

一旦有了两根柱子之后，你的第三根柱子，就很容易仔细思考等比的问题。

也就是说，只盯着比上根柱子的差距再多一点。

如果这是一个成熟的业务，你已经在这个市场里面，拿到一个比较可观的份额，并且已经接近自己的极限，这样做当然没什么问题。

但是如果这是一个新业务，还没有沉淀多少经验，踩过的路径不一定就是最好的。

如果你处在创业早期、业务早期，却一直只和自己比。

那么，你可能永远都达不到，你明明可以达到的那个伟大目标。

柱状图不是不好，只是暂时不适合你，你的能力上限不应该被过去的自己捆绑。

02

饼状思维

向外看，看全局

在刚刚创立的时候，公司不是通过优化来成长，而是通过创造力或资源的整合来成长。

这个时候，不能用柱状图思维，而应该用饼状图思维。

饼状图思维，就是去对标市场上做的最好的，占了百分之多少。

举个例子，啤酒，我们去看现在做的最好的是谁？

五大企业垄断：华润、青岛、百威、燕京、重庆是第一梯队。

根据国信证券测算，它们的市场占比分别是31.4%、22.5%、18.3%、11.1% 和8.4%。

其中，华润的销量体量是千万吨，为了达到这个体量，从1993年到2004年，华润啤酒花了10年，销量突破110万吨。

2004年到2024年，华润啤酒又花了20年，销量突破1100万吨。

假如，它也是按照柱状图的思维，去设定增长目标，那么当它1000吨的时候，每年涨10%，涨45年都涨不到10万吨。

这意味着华润一定用了别的做法，才达到了增长目标。

比如，华润啤酒经历了10年大并购，比如华润啤酒经历了20年的整合、瘦身，经历了从低端啤酒向高端啤酒的转型。

所以，要思考这样一个问题：

市场上总的饼有多大？你打算分多大？打算花多少时间去分掉？

这样思考问题，才不会被过去的自己束缚，不断重复自己之前的增长路径。

找到最好的，看他的占比是多少，他花了多少时间达到这个占比的。

这才应该是初期企业或者初期业务，应该去对标的增长目标。

03

不断问自己

这是我的极限吗？

可是现在市场变化这么快，公司发展变化这么快，可能今年你是个卖手机的，明年你就是个造车的了。

怎么办？对标哪张行业的饼？

其实没有那么复杂，你只需要抓住当下，你最想要实现的目标是什么。

初期用饼状思维能快速成长，到了中后期其实是饼状、柱状结合相辅相成。

举个例子，1995年亚马逊创立，初期只是一个线上书商，第二年亚马逊的销售额是1570万美元。

换做其他人，可能会去思考下一年的20%增长，又或者去对比2000~5000万同等量级的友商。

亚马逊不是。他第一时间就在考虑如何突破天花板。

那个时代的天花板是谁？巴诺，美国最大的连锁零售书店。

巴诺同年的销售额是多少？20亿美元，是亚马逊的100倍。

巴诺从0到 1，靠的是打折，以及海量的书籍展示。

于是，亚马逊上线的时候，选择打更大的折扣，展示更多的书。

一年后，1997年亚马逊的销售额是1.4亿美元，仅仅用了一年实现了8倍增长。

巴诺从1到10，靠的是把咖啡店和书店结合，以及热情的服务。

后来，亚马逊加入除了书以外更多品类，加入会员体系来提供更好的服务。

再后来，从10到100是亚马逊自己继续开拓的事情。

他追赶上了专业数码连锁品牌电路城、家用电气分销集团百思买等等。

成熟的业务线，也开始用上柱状思维。

新的品类继续寻找对应的饼，然后再去夺得饼的更大占比。

除了市场份额，你还可以去争取其他份额，增长到你的极限。

比如我曾写过一篇文章，聊过四种份额：

市场份额、时间份额、心智份额、钱包份额。

市场份额就不赘述了，时间份额，是让消费者愿意为你花时间。

你去找市面上找最能占据消费者时间的公司，他们在做什么？

心智份额，是让消费者第一个想到你。

去调研现在市场上，大家一提到你的领域想到的是谁？

钱包份额，是让消费者愿意来你这超级多次。

那么你就去找，谁的回头客最多，他们是做对了什么？

饼状思维的核心是占比，占比的核心是找到你的极限。

这个极限，你可以从市场份额里面去找，也可以从时间里面找，还可以从心智、钱包里找。

唯一不应该，仅仅从过去的自己那里，找未来的答案。

我曾经和我的团队分享过这样一句话：

在创业时增长10倍，比增长10%要容易得多。

当你想要增长10%，是希望在原赛道上自然增长，这其实很不容易。

逻辑不变，你只能扛住血战向前。

但如果你想要10倍增长，那一定不是在原路径上延伸出来的。

你得抽筋扒皮、苦思冥想，直到想到一个创新的方法。

但这一切都是值得的，可能瞬间你就提高了10倍。

祝你突破极限，祝你不败，共勉。

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