“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
——本·霍洛维茨
本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达27亿美元的资金，投资了包括Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare、Airbnb、Fab等众多知名互联网企业。本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。
在其著作《创业维艰》中，本·霍洛维茨就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司的创立、经营、人才选拔、企业文化等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。
难题一
面临困境时，要不要实话实说？
人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”
遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。
与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。
你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
对于创始人而言，在公司面临困境时，最重要的一条管理经验就是要保持绝对的理性。很多创始人以为自己能从容地应对坏消息。事实可能相反，面对坏消息，创始人可能比任何人都紧张。让创始人彻夜难眠的事情，员工们可能并不在意。一旦发生可怕的差错，员工可以一走了之，创始人不能。事实上，面对损失，员工们会更加冷静。
因此，对公司出现的问题做透明化处理很重要。原因有以下三点：
1 实话实说是建立信任的关键
没有了信任，沟通就会中断。在公司里这一点非常重要，随着公司的发展，沟通成了最大的挑战。如果员工完全信任CEO，沟通的效率会大大提高，实话实说就是建立这种信任的关键。一名CEO是否拥有被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的区别。
2 参与解决问题的人越多越好
为了创建一家出类拔萃的公司，你必须雇佣大量精英人才。而不让这些精英人才参与解决公司最大、最棘手的问题完全是一种浪费。一个人，无论多么出色，都无法解决自己不了解的问题。如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可以让所有问题浮出水面”。
3 健康的企业文化应该鼓励说真话
纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢?原因可能是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息，只有允许自由公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。
只有经营过公司，你才会体验到那种巨大的心理压力，才不会过于乐观。你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。
难题二
如何给好朋友降职？
公司设立之初，请来的都是信任的人，他们废寝忘食地工作，为公司作出了巨大的贡献，然而，有一天，公司需要雇佣新的、更有经验的人来承担此前委托给这些忠诚好友的职责。该怎么做？
你的朋友可能会产生两种非常强烈的感受，一种是尴尬，一种是背叛。你必须为即将面对的激烈情绪做好准备。
最重要的一个决定是，确定自己真的想这样做。作为决定的一部分，你必须心平气和的接受员工也许会辞职的想法，如果你舍不得失去他，就不要做降职决定。
你必须为他在公司里找一个最佳职位。让他在新上司手下继续效力虽然是顺理成章的事，但对他、对他的上司，或许对他的职业生涯而言，这却未必是最佳选择。如果有可能，可以将其调到公司另一个部门，让他的技术、才能及知识发挥所长。
当你已经决定邀请人来做你朋友的上司，也给朋友安排了新的岗位，你就可以找他谈话了。下面是几条重要建议。
说话要得体。明确自己要说的话，要用我已经决定而不是“我觉得”或者“我想”这样的措辞。
务必承认现实。如果你像我一样是公司创始人，你的这位朋友可能也会觉得你不能完全胜任自己的工作。不要回避这个事实，如果你是一位有经验的CEO，你就要承认这一点。
肯定他的贡献。坦白告诉对方，让对方清楚地知道你想帮助他发展他的事业，为公司做贡献。让他知道你感谢他所付出的一切。
在处理上述问题的过程中，一定要记住，事实就是事实，无论你说什么，都不会令其改变，更不会令你的苦恼烟消云散。
难题三
怎么样才能招到优秀的人才？
当一名出色的部门经理和当一名出色的总经理之间最大的差别是，作为总经理，你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人。
第一步：知道自己想要什么？
如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。
不要妄想仅靠面试应聘者就学会如何招聘。这样很可能落入下面三个陷阱。
以貌和感觉取人。如果有人根据应聘者在面试中的形象和言语来招聘主管，这会很愚蠢。
挑选与众不同的人才。你想象了个完美的主管形象，然后把实际应聘者和你理想中的形象进行对比，很有可能选择失败。
着重看应聘者没有弱点，而不是其长处。经验越丰富，就越清楚每个人都有自己严重的缺点（包括你自己），你必须清楚自己需要应聘者具备什么能力，然后找出具备这种能力的人，忽略他在其他方面的弱点。
第二步：控制招聘流程
写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点。
设置检验招聘标准的问答题目，这样目标会变得更加明确。
组成面试小组。一定要和面试组成员讨论每一场面试，利用这段时间让大家对招聘标准达成统一理解。
秘密调查和公开调查结合，获得对应聘者客观公正的评价。
难题四
如何最大限度减少办公室政治？
几乎所有办公室政治都是由公司老板开的头。你可能觉得委屈。公司内部的办公室政治并不在于你本人是否爱耍政治手段，事实上，那些最缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于勾心斗角的队伍。
这里说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段而非业绩和贡献为自己谋取空间。
公司CEO无意间对政治行为的鼓励或放任往往是办公室政治的源头。
应对策略 >>
1选拔员工时要衡量对方的野心有多大。要尽量避免选择那些只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人。
2 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。容易招致是非的领域包括业绩评估和业绩奖励；机构设置和职权划分；员工提拔。要设立严格规范的绩效管理、薪酬核定、提拔机制，最好由董事会集体讨论，以确保管理的有效性，杜绝例外情况的发生。
此外，要当心道听途说。你要特别注意你倾听抱怨时的方式，并对潜伏在抱怨背后的信息细加甄别。作为公司一把手，必须考虑自己的一言一行在全公司可能引发的后续效应，防止自己的轻率之举，被有心人利用。
难题五
如何打造良好的企业文化？
要问什么是企业文化，企业文化的意义是什么，10个CEO会给出10种不同的答案。
对于新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强很多。如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的用户立即使用你的产品。在此基础上，你必须抓紧时间抢占市场。
如果你的企业既没有过硬的产品，又没能抢占市场，你就不应将企业的成败归咎于企业文化。全世界有着一流企业文化但最终以失败告终的公司有很多，这说明仅凭文化成就不了企业。既然如此，为什么要苦心营造企业文化？原因有三点：
1它的存在有助于企业实现上述两个目标。
2在公司发展的过程中，它能使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。
3凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司奉献自己的心血与汗水。
打造企业文化，更多的是设计一种工作方式，比如使企业实现以下目标：
让你的公司独树一帜。
保证重要的生产标准得以贯彻，如让顾客满意或者让产品出众。
帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
推广你的企业文化时，请记住一点，人们日后所说的这套由你打造的企业文化，其实是一套逐步完善的文化，其中大部分内容都是你和其他员工经年累月工作中提炼出来的精华。
最理想的做法是从细枝末节入手。这些细节要足够小，能够身体力行，又能足够重要，能够影响人们今后的行为模式。
||| 几条小建议 |||
生命即挣扎。挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态，是你认为自己不应该当CEO却不能随意结束的状态，是你周围簇拥着一群人，你却感到茕茕孑立的状态。挣扎不是失败，但是会导致失败。所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎。挣扎是成就伟大的竞技场，挣扎之苦无法可解，但有些小建议，不妨借鉴一下：
不要抗下所有责任。人们很容易想当然地认为，令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。事实恰恰相反，除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人会比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时，可以将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。
这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业往往极其复杂。底层技术只要一变动，竞争就会发生变化。市场也会随之改变，而人们则会使出各种招数，以求自保，就像《星际迷航》中的三维国际象棋一样，天无绝人之路，总有一步棋可以走。
只要坚持下去就会有转机。在科技竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，就会发现，在今天看来似乎不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
不要过分苛责自己。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。
（转自：毅达资本）
“掌”握科技鲜闻 （微信搜索techsina或扫描左侧二维码关注）
