易主背后，大润发正在转型自救|高鑫零售_新浪财经

改变整个供应链体系、回归零售思维注定是个漫长的过程，打破大卖场模式后，高鑫零售能否在学习之余，结合自身实际情况进行创新和调整是获得长期盈利的关键。

文｜王雅迪

ID | BMR2004

2024财年，大润发母公司高鑫零售（HK6808）年内亏损高达16.68亿元，相比2023财年盈利7800万元，亏损幅度远超1000%。进入2025财年，高鑫零售的盈利状况得到改善，截至2024年9月30日止的6个月内（以下简称“报告期内”），公司净利润为1.86亿元，实现扭亏为盈，同比增幅达到149.2%。

高鑫零售业绩重回正轨的当下，历时近3个月，大润发母公司高鑫零售的收购案终于尘埃落定。2025年1月1日晚间，阿里巴巴集团发布公告，宣布旗下公司已与德弘资本达成协议，将以最高约131.38亿港元的价格出售所持高鑫零售（大润发母公司）的全部股权，合计占高鑫零售已发行股份的78.7%。这一消息标志着大润发即将正式易主。

降本增利，回归零售思维

报告期内，高鑫零售营收347.08亿元人民币（货币单位下同），同比减少3%；净利润1.86亿元，同比增加5.64亿元，实现扭亏为盈。高鑫零售的收入主要来自销售货品、会员费及租户的租金收入。

高鑫零售来自销售货品的收入为331.86亿元，同比减少3%。其表示，收入下滑的主要原因包括关闭长期亏损门店、淘菜菜及天猫共享库存业务等供应链业务收缩。

报告期内，高鑫零售已关闭7家大卖场，其中一家位于华东的门店将被改造成M会员店。其余6家关闭门店，一家位于华北，一家位于东北，两家位于华南以及两家位于华中。

关闭亏损门店带来的直接数据表现是销售及营销开支的缩减，主要包括人事开支、经营租约开支、水电、维护、广告、打包及配送费用、平台费用，连同物业、厂房及设备的折旧。销售及营销开支为76.67亿元，同比减少10.51亿元，减幅为12.1%。

具体来看，开支的减少主要由于优化门店员工用人结构和模式，节约人事开支4.56亿元；负现金流量门店应计的减值损失减少1.41亿元；同时，管理层提升营销费用投资的效率，加大降租的谈判力度。报告期内，销售及营销开支金额占总收入百分比为22.1%，同比减少2.3个百分点。

高鑫零售在同店销售方面则实现了0.3%的增长，作为零售业中的重要指标，同店销售的增长主要来源于客单价的提升。高鑫零售称，线下营收表现逐步回暖企稳，线上新渠道及自有APP成为推动同店销售增长的主动力。

费用的节约也在一定程度上部分弥补了毛利的减少。报告期内，高鑫零售毛利为85.26亿元，同比下降4.1%，毛利率为24.6%，相比上一财年同期的24.9%略有下降。高鑫零售强调，其加速投资并推动低价策略的落地执行，以驱动顾客逐渐回归，经营表现持续向好，未来将聚焦营收增长带动毛利持续增长。同时提出拟出售若干不良资产，以减少亏损及关店损失。

关闭亏损门店、收缩供应链业务、推动低价策略等一系列降本增效的举动离不开沈辉。2024年3月26日起，阿里巴巴集团副总裁林小海辞任高鑫零售CEO，调回阿里巴巴。与此同时，3月27日起，沈辉担任高鑫零售执行董事兼CEO。

沈辉在中国零售行业拥有超过20年的管理经验，是高鑫零售的元老级人物，自1999年便加入高鑫零售原子公司欧尚，并于2010年至2013年期间在法国欧尚工作，担任门店总经理，之后还担任过欧尚品牌营运总经理，参与欧尚品牌进入中国的筹备建设工作。高鑫零售与沈辉签订了一份为期三年的服务协议，这或许也从侧面反映出阿里巴巴在收回线下零售的触角，而高鑫零售则回到零售专业人才主导的轨道。

2024年5月高鑫零售发布2024财年业绩报告时，沈辉就曾对媒体直言：“我们去年经历了一些困难，今年我们要实现营收增长，财年目标是扭亏为盈。”高鑫零售如今扭亏依赖于经营策略的回归和调整，沈辉将大润发Super和M会员店视为未来的“第二增长曲线”。

首都经济贸易大学消费大数据研究院教授、执行院长、经济学博士陈立平向《商学院》杂志表示，阿里巴巴对线下零售的经营只是一种投资，基于互联网思维将大润发视为线上的延伸，实际上线下零售有自己的逻辑和体系，当线上零售去支配线下零售时，就会出现成本无法控制等问题。大润发的发展需要回归到零售思维，即提升价格力和商品力。

探索新业态，优化供应链

报告期内，大润发Super已在上海、江苏、安徽、浙江、山东、吉林、湖北、甘肃、四川及广东拥有30家门店。2024年11月2日，第31家大润发Super在江苏省昆山花桥开业。11月15日，全国第七家M会员店则在江苏省无锡江阴开业，这也是无锡第二家M会员店。

陈立平表示，大卖场模式的调改基本都遵循几个特征：一是提升商品的整体竞争力，特别是与一二线品牌进行价格谈判，试图把商品的采购价格降下来；二是加大自有品牌开发；三是调整卖场的布局陈列，提升整个卖场的体验感。

与传统大卖场相比，大润发Super门店面积普遍在1500平方米至3000平方米之间，依托大卖场的供应链资源，从其商品池精选约5000款至8000款商品。为提升经营活力，高鑫零售在大润发Super采取低价策略。2025上半财年，大润发Super引入“超省、天天便宜、加量不加价、必买”等系列产品，提供超过千款长期低价商品，以此提升价格竞争力。

此外，大润发Super积极打造“社区食堂”，为社区居民提供平价快餐，成为其重要商业配置。以大润发Super昆山花桥店为例，其打造了“润发食堂”，提供每份15.8元的平价餐，可以任选三个菜，米饭免费续。

陈立平认为，社区食堂可以吸引老年人到卖场来吃饭，因此在吸引客流方面发挥作用，但在营收上帮助不大，因为社区食堂毛利普遍较低。不过，老龄化城市存在一定的社会需求，这种尝试可能在短期内会有一些效果。

《商学院》杂志从大润发处了解到，社区食堂是与厂商合作联营的，目前新开的大润发Super门店会根据厂商调研择店规划食堂，之前开的门店部分会根据具体门店情况进行调改加入食堂。

高鑫零售在财报中指出，“大润发Super将‘极致效率’作为核心策略，已经实现展店标准化、商品标准化、人员标准化、营运标准化。大润发Super将成为本集团未来重要的展店动力，亦令本集团有机会回归高线城市，并将更加积极的快速展店，成为‘第二增长曲线’。”

除了胖东来式的精品版大润发外，高鑫零售还汲取了山姆会员制模式，尝试开辟会员赛道。以江阴M会员店为例，门店一、二层为卖场，总面积约3万平方米，配备约500个停车位，会员可免费停车3小时，并设有会员免费自助洗车区。此外还有多种会员服务，如享受眼镜中心免费验光、大牌轮胎长期低价买贵退差、水果不好吃三无退货等。

值得一提的是，江阴M会员店开业当天还迎来城东体验店&卫星仓的同步开业。M会员店总经理袁彬表示，“城西、城东两家门店同时开业，不仅标志着M会员店在江阴的布局进一步完善，更意味着江阴主城区东区会员也能够同时享受到极速到家服务，也让江阴成为了M会员店首个同时拥有标准店和卫星店的城市。”

据悉，江阴城东体验店&卫星仓为全民体验开放空间，面积约500平方米，拥有售卖与仓储的双重作用，精选1500款热卖商品线上线下同步销售。江阴城东体验店&卫星仓的开启能够赋能位于城东的江阴M会员，使其线上1小时“极速达”服务配送范围可以扩大至全市大部分区域。

在陈立平看来，大润发多年来积累了供应链优势，它的销售体量在高峰时可以接近1000亿元，如此庞大的销售网络，使其与上游供应商之间建立了强相关的联系，具有品牌优势。

据了解，M会员店汇聚全球近30个国家和地区超过4000款商品，每月超过200款新品上市，自有品牌销售占比超过30%。同时，M会员店新进推出“全球购”服务，商品种类涵盖美妆护肤、个人护理、母婴、营养保健等约600款商品，顾客可以线上下单，由保税仓直发全国。

杭州市电子商务协会新零售专委会主任、网经社电子商务研究中心主任曹磊向《商学院》杂志表示，高鑫零售调改对供应链的优化有几点：一是重新审视市场定位，深入研究现有消费者，了解他们的消费习惯、需求变化以及购物偏好，并关注新兴消费群体（如年轻人、中产阶层）的消费观念和购物方式，继而调整商品结构；二是减少低附加值、低品质的商品，增加高附加值、高品质的商品，并引入更多健康、环保、智能化的商品；三是优化线上商城，增加移动端的购物功能，提供多种支付方式，加强物流配送体系的建设。

实际上，高鑫零售的此番调改正是对传统大卖场模式的颠覆，它试图迎合已经发生变化的消费环境，以重塑更符合现代消费者的商超模式。

大卖场模式式微

1995年，随着家乐福超市的到来，中国逐渐进入了大卖场时代，随后几年沃尔玛、山姆、大润发等超市相继开业。彼时，中国零售市场商品还比较匮乏，流通渠道有限，百货商店更多售卖服装、电器等商品，而农贸市场、杂货店则售卖食品，大卖场模式的引入整合了线下零售，给消费者带来更多选择和便利。

经过近三十年的发展和变革，中国消费环境已经发生了翻天覆地的变化。一方面，供给呈现爆发式增长，消费者有了更多选择，他们的需求越来越个性化，供需双方角色发生变化，他们不需要被动接受有限的商品；另一方面，随着电商平台的迅速崛起，线上购物成为消费者更加便利的新选择。

据国家统计局数据，2024年1—10月，全国网上零售额为12.36万亿元，同比增长8.8%。其中，实物商品网上零售额为10.33万亿元，增长8.3%，占社会消费品零售总额的比重为25.9%；在实物商品网上零售额中，吃、穿以及用品类商品分别增长17.7%、4.7%、7.7%。

陈立平认为，30年以前大卖场进入中国时，赶上了人口红利。以北京为例，当时甚至还没有修通三环路，很多大卖场都位于市中心，“一站式购物”成为吸引消费者的卖点，去一次可以囤够一段时间的生活所需。如今几十年过去，街上的各种小店业态发展很快，大卖场模式逐渐失去了价值，加上成本很高，很难维系下去。

同时，陈立平进一步指出，导致大卖场衰落的主要原因还在于它的盈利模式，主要是靠生产厂家的入场费促消费，形成生产厂家的区域分级体系，生产厂家拥有定价权，因此大卖场通过多层经销商去订货，商品价格就非常贵。当处于经济下行期时，大卖场的商品明显失去竞争力，这是目前国内大卖场的主要问题，流通成本太高，坪效（终端卖场每平方米的效率）特别低，投入大产出低，这种模式已经不适合社会发展。

2017年和2020年阿里巴巴曾先后两次投资高鑫零售，共投入约500亿港元，成为其控股股东。然而，阿里巴巴的投入并未带来相应的产出，高鑫零售近年来业绩不断下滑，在2022财年中首次出现亏损。这也就不难理解大润发Super和M会员店的诞生，并被视为高鑫零售的新增长曲线。

在陈立平看来，这种业态改变了供应链过去由入场费为主的模式，逐渐过渡到自己掌握定价权，能够把商品的流通成本压缩，使商品价格降下来，满足如今消费者对性价比的追求。

不过，这并不是中国零售业独有的问题，传统卖场失势也成为其他国家在经济发展过程中面临的问题。例如日本，根据2024年1月日本全国超市协会发布的行业白皮书和相关调查报告显示，2023年超市的总体市场份额同比在减少，从47.3%下降为46.9%。从超市拉走部分业绩份额的，一个是药妆店，主要品类包括食品和化妆品，另一个是无店铺零售，即物流宅配、通贩、网络销售。

当然，大卖场式微并不意味着该模式没有发挥空间，在一些县域市场或中型城市，大卖场仍然为满足消费者需求提供了平台。截至2024年9月30日，高鑫零售的大卖场及中型超市在一线、二线、三线、四线、五线城市的占比分别为6.4%、18.1%、48.6%、19.2%以及7.7%，三线城市占比最高。

被巨头抛弃，是利是弊？

为改变大卖场模式的弊端，阿里巴巴委派集团副总裁林小海出任高鑫零售首席执行官后，重新梳理了高鑫零售立足实体定位，打出大润发、大润发Super、小润发业态“组合拳”，并重点打造了M会员店。2023年4月，林小海还公布了新财年四大发展战略，即差异化商品力、线下体验中心、线上履约中心、多业态全渠道。

只不过超市的发展或许并未达到阿里巴巴的预期，它可能与京东做出同样的选择——抛弃超市业态。2024年9月，随着名创优品以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权，成为其最大股东，京东方面则减持了8.3%的永辉超市股份。

彼时，名创优品首席财务官张靖京在回答投资人提问时曾表示，“（之所以）投资早期是因为购买多数股权的机会有限，京东等股东有出售计划，估值合适。我们有强劲的竞争对手，因此需要快速完成交易。”

此前，电商巨头之所以收购超市股份，是希望借此增强自身竞争力，通过线上线下的融合来丰富自身业务版图。尤其是在金融业务方面，消费领域面临着企业融资收紧、成本上升等问题，在此背景下，供应链金融科技发展火热，账期长、现金流好的超市业态会为京东金融、蚂蚁集团等业务带来助力。

陈立平坦言，电商巨头或许是为了解决支付问题而闯入线下零售，在支付领域划分了腾讯和阿里巴巴两大阵营，盒马推出新零售、京东推出七鲜超市、美团推出小象超市等等，背后都与支付业务紧密相关，随着供应链金融被规范管理，超市业态带来的金融价值在稀释。同时，线下零售并不是电商的长项，对它们来说是一种包袱，因此宁可赔本也要出售，把精力集中在自己熟悉的主业。对大润发来说，阿里巴巴这些年的投入也对大润发财务形成了很大压力，大润发需要找另外一家公司帮助它实现转型。

不可否认的是，阿里巴巴的确为高鑫零售的线上能力提供了诸多助力。根据2024财年业绩显示，自有APP大润发优鲜占线上B2C营收达到约36%，线上B2C总体订单量同比增长4.8%，虽因顾客囤货心智下降导致客单下滑2.7%，但营收同比仍增长2%。

曹磊认为，脱离巨头线上资源和流量扶持是弊大于利，因为在没有巨头线上资源和流量扶持的情况下，大润发等商超需要自行寻找和吸引流量，这可能需要投入更多的时间和资金进行市场推广和品牌建设。

在曹磊看来，大润发在捕捉消费者需求层面还存在诸多难点，例如当前消费者对于线上线下融合的购物体验需求日益增加，大润发需要注重线上线下渠道的协同发展，实现线上线下的无缝对接，需要在技术、物流、运营等多个方面进行全面升级和改造；同时，供应链整合与优化需要企业在采购、仓储、物流等多个环节协同作业，投入大量的资源和精力。

改变整个供应链体系和管理制度注定是漫长的过程，打破大卖场模式后，高鑫零售能否在学习之余，结合自身实际情况进行创新和调整是获得长期盈利的关键，扭亏之后市场或许要给“大润发们”更多时间。（本文图片由受访者提供）

来源 | 《商学院》杂志2025年1月刊