旧闻录丨许连捷先生的“生意经”|许连捷_新浪财经

这是2012年7月刊《晋江商人》杂志

发表的许连捷先生与定位之父特劳特的

精彩对话。

有着丰富市场经验的许连捷先生，

其发言被在场专家与企业家誉为

“天生懂定位”的卓越企业家。

今天我们再以此文缅怀这位商界传奇人物

在北京大学汇丰商学院主办的“定位·中国10周年盛会（2002—2012年）”上，来自晋江的许连捷先生作为论坛主题对话唯一的企业家代表，上台与定位之父杰克·特劳特先生进行了一场精彩的巅峰对话，他的每一次发言，都赢得了场下来自全国各地500多位企业家的热烈掌声。

这位小学没毕业、不懂定位理论的人，却被在场专家与企业家誉为“天生懂定位”，这一切源自于他在经营企业的实践中对定位有了深刻的理解。那么，定位怎样才能让晋江企业受益？对于深陷同质化泥潭中的晋江企业，他又能给出哪些建议？

焦点一：如何寻找竞争优势？

许连捷：我小学都没读完，什么理论我都不懂，更谈不上定位理论。我认为，不管做什么，都要懂得自己的优势在哪里、我们做的这个产品卖给谁、有没有钱赚这三个问题。

30年前，我跟晋江的许多企业家一样，也是做服装的。我跟劲霸做同一个行业，他是我的老师，有时候打样也要请他们帮忙。但是，我觉得我在服装行业没有任何优势，永远走在别人后面，我就想转，后来做了尼龙拉链的装配。服装尼龙拉链装配没有什么技术含量，我做得很好，但家家户户都在做，我就考虑我有没有优势？感觉到没有，同质化很严重，所以我又想转，我说，要做得比别人好，这样企业才有更好的前景。

在做拉链的时候，一个拉链客户给我推荐了台湾生产卫生巾的设备。卫生巾是什么？在当时不要说男的没见过卫生巾，女的也没见过，连我太太也没见过，要买样品，还要到香港去买。我那时候到上海做市场调查，我的一个理念是什么呢？我要做得比别人好，第一，要占领先机，第二，产品能给我的客户带来改变。

市场是可以创造的，因为我的产品能给他带来改变，能带来生活品质的提升。但是当时中国国内市场很不成熟，所以很困难，我通过不懈努力，今天有一个客户买了我的产品，就是我的忠诚客户，有了回头客，生意就慢慢地发展起来。

在1988年的时候，市场竞争是很充分的，国际上的跨国公司都进来了，当时大家很紧张，认为巨无霸来了，我们可能会死，但是我认为，我们跟他的定位不一样，我们是大众消费，是市场拓荒者，跨国公司卫生巾的发展比我们先进20年，定位在高端，我们根本不存在同一个水平上的竞争，目标消费群是不一样的。

后来1990年左右，国内的设备都能生产，到了1992年、1993年间，整个中国卫生巾市场普及率快速提升，产品供不应求，都在拿着钱等着要卫生巾，单我们一个村庄就几十家卫生巾厂，家家户户都在做。我这时考虑到什么呢？同质化已经非常严重了，整个中国5000多家卫生巾厂，甚至没有办执照的、没有登记的很多，我感觉我如果仍然停顿在这里，门槛这么低，我是没有前途的。所以，我决定跳出来，重新定位，当时我认为，我应该跟跨国公司在高端市场竞争。我们就在安乐之外开发一个新品牌，叫安尔乐，品质上能够跟跨国公司相媲美，1993年以后，我们所有的利润几乎都是来自于安尔乐，安乐虽然卖得很多，但是已经没钱赚了。1998年上市后，我们做了一次消费者调查，大多数消费者认为，安乐品牌是妈妈品牌，所以，我们考虑到应该针对年轻一代消费群体推出新的品牌，于是2000年，我们推出了七度空间卫生巾。七度空间卫生巾面对的是少女，现在我们几十亿卫生巾的销售收入，75%来自于七度空间。20多年的发展，一步步走来，对于产品卖给谁我们定位很清楚，产品在研究过程中，我们就考虑我们的目标消费群是哪类人。

焦点二：如何找出不足？

许连捷：我们每年都在收集很多市场信息，是消费者针对我们产品的不足进行投诉或建议，委托专业的调查公司做也有，自己做也有。调查公司的我就不说了，只说我们自己的。恒安现在一线业务人员超过1.5万名，这么多人如何来管理？以前我亲自给销售人员培训，强调三条：第一，经营者不能诋毁竞争对手，只能说自己怎么好，怎么漂亮，你不能说别人不行，这是一个商业道德行为；第二，产品卖出去，钱拿回来，要跟踪到产品的流向，是供给批发、零售小店还是百货商场？业务员要清楚终端反应如何，才可以及时纠正我们的错误；第三，对于提意见的投诉者，我们把她们当老师，每一个投诉者原则上都要当地主管去见，把情况记录回来。曾经有一个上海交大法律系的大学生，写投诉信，开头就痛骂“你们这些厂长没脑壳……”，后来说到她的尴尬过程，你就能理解，但是，就因为她，恒安在行业第一个推出夜用卫生巾。要敢于找出缺点，敢于面对投诉，消费者是我们产品改进的最大推动力。

焦点三：如何以小搏大？

许连捷：我们生活用纸市场竞争是很激烈的，不仅有国内同行，还有国际巨头。1998年初，恒安在重庆推出“心相印”系列纸巾，它以高价值低价位的定位和一系列的品牌推广措施，逐渐被重庆消费者所接受。到了1998年末，市场调查显示，“心相印”纸巾已占重庆高档纸巾市场1/3强，居市场领先地位，这个时候，宝洁公司来了。

宝洁在推出飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后，决定以香港、重庆两地作为试点，推出其由德国公司生产的“得宝”系列纸巾，打算以他们一贯的营销模式后来居上，统一高档纸巾市场。除了在重庆电视台、重庆报纸上面大做广告，其还推出现场比拼活动，欢迎消费者自备除得宝以外的任一品牌纸巾，到重庆各大卖场参加“你的纸巾行吗——得宝大比拼活动”，看看纸巾沾湿后，谁能比得宝多承一枚硬币，凡赢者将获得参赛的全数硬币，所有参赛者皆可获赠礼品并抽奖。

结果，活动当天重庆的气温很高，参加的人也很多，大家在参与活动的同时，汗也在一滴一滴掉个不停。我们呢，就在这时候推出“心相印关爱您”大派送活动，每个工作人员带一箱心相印手帕巾，见人就发一包，让这些满头大汗的人去擦汗。在他流汗的时候，给他送一包，他就记住了心相印品牌。我们避开对手的正面攻击，反而以情感渗透为主，根据消费者的需求，及时送上关怀，所以五年以后，恒安发展了，他们退出了，你说谁是赢家？

焦点四：如何发展不同品牌？

许连捷：我们在不同的阶段，用不同的品牌，生产不同的产品，这些产品定位都不一样。比如，安乐是初始的产品，比较低端，是面向普通消费者的，属大众化产品，到20世纪90年代，安乐已经成为卫生巾的代名词了。但是，当市场逐步成熟了，有些消费群体认为这个太低档，想用更好一点的，那我就另外开发一个更好的，这就不能再叫安乐，要区别开来，叫安尔乐。一段时间后，我的品质更进一步，又要再定位，品质提升了，要贵很多，我卖给谁，应该是年轻一点的，会花钱的，就叫七度空间。卖安尔乐十年八年了，它的消费者已经三四十岁了，已经用得很好了，不可能换，那我就要迎合这些年轻的。但是没想到七度空间原来是定位在十五岁到二十岁之间的少女，结果不单是少女买我们的产品，连三四十岁的人都来买，因为大家都想当一回少女的，所以卖得很好。

焦点五：如何有效传播？

许连捷：这让我想起一个例子。我长期患有鼻窦炎，用纸一擦，经常有白白的纸屑留在胡子上、沾在嘴唇上。在上世纪90年代，要卖不掉屑的纸巾都得去香港，内地还没有。我想，纸是中国发明的，我们为什么不能做好的纸？一次在厦门，一个欧洲造纸设备供应商来演示他们的造纸设备，是新月形电子喷浆工艺，有别于传统的造纸技术，而且造出来的纸很好很柔软。

我们当时投了中国第一支纸巾广告，用的广告词也很简单，容易记，是我自己想出来的，“又柔又韧，沾到了水，轻轻一搓，还不掉纸屑”，请的广告代言人是北京某中学的一位老师，原来请他才3000元，后来我们的广告让他出名了，变成10万元了。

焦点六：定位是战略起点

许连捷：我认为，外部的战略和内部的管理一样重要。闽南有句话叫作：“你昂搁卡熬，都甭达一支煎匙头”，意思就是在外的老公即使很会赚钱，但是家里的家庭主妇乱浪费，大手大脚，你钱赚得再多都比不上浪费掉的。所以，外面里面都很重要，外面叫开源，里面叫节流，既要开源，又要节流。拼命开源没有节流，前面进来，后面漏出去，有什么用？

要在市场上被顾客认知接受，首先你要把你的产品做好，而产品要好，就是靠里面，靠内部的管理，满足客户需求的产品是基础。

对话

定位时代来临

《晋江商人》：去年特劳特访华时，你也参与了一场对话。为什么你两次参加定位对话？你觉得，定位对于晋江企业有何作用？

许连捷：其实这个定位是非常重要的，定位对推动企业转变会起到一个很好的作用。过去三十年我们糊里糊涂地做过来，不懂得什么叫定位。但是改革开放三十年过去了，现在大家都感觉到困难。怎么去面对这个困难，那就需要对企业，对我们自己重新定位。说实话，刚开始的时候，我们谁知道企业要发展多大？有谁去做战略定位？我们这些民营企业，都是走一步看一步，哪有一个长远地说要搞百年企业，是这几年才敢这么说，我也没有想到恒安现在能发展到一两百个亿。

在商品紧缺的时代你干什么，别人跟着干什么，大家都卖得出去，无非多赚一点少赚一点的差异；但是现在是什么都过剩的时代，你没有差异化，都是同质化，大家都有的东西就只能打价格战，那就谁都没赚到钱。所以，你的定位应该很清楚，无论是企业的定位、产品的定位还是目标消费群的定位。你要知道在细分市场里面，客户的需求是什么，我做出产品去满足他，而不是我做什么卖什么，这种思维方式一定要转变。

现在经营企业难在什么地方？难就难在客户有需求，我在这个行业里面有没有这种优势能尽快地满足它，谁最快满足客户的需求，谁就抢得先机。现在不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼，企业如果大，应变能力差，没有效率，也是很容易被蚕食的。以前我们产品十年都没变一次，现在一年至少变十次。

做新做专做特

《晋江商人》：恒安内部有没有对定位问题进行专门的研究？

许连捷：没有，但我们认为一定要差异化。

《晋江商人》：应该说，同质化现象在晋江非常普遍，尤其是一些传统行业。对此，你有什么建议？

许连捷：确确实实存在这种现象，正因为家家户户做的都一样，形成了一种产业链，才成就了我们的专业村、专业镇。

但是以前市场大啊，现在他们一定要做差异化，通过定位，通过市场的细分及优势的分析，在所有产品当中，找出哪一个是自己最有竞争力的，充分发挥它的潜力，细分目标消费群，知道做了产品要卖给谁，是卖给低收入的、中收入的，还是高收入的？或是卖给年青的、中年的、还是老年的？都要弄清楚，这就是产品的定位，然后，把他做专做强，这样就有钱赚，做不强的就自动退出去。

比如，我们原来做运动鞋的，一定要尽快找准自己的位置：我是做休闲鞋、跑步鞋、还是篮球鞋？我哪一类鞋在行业里最有优势？不能对手做什么你也跟着做什么，如果没有核心竞争力，一旦降价，没有利润，大家就非常难受，有的打折已经打得很离谱了。

简单来说，一定要有很强烈的学习心，企业现在唯一的出路就是做新、做专、做特，让你的客户认同你，并且先人一步，在同个行业里面，做出好的产品，做得比对手好一点，只要一点，你就赢了。未来城市化进程还有二三十年，只要找准了自己的定位，我们一定还有发展空间的。

市场是可以创造的

《晋江商人》：现在的市场已经很细分了，要在这当中找到一个准确的定位是不是很难？

许连捷：做哪一种产品都一样，现在挑不出哪一种是供不应求的。我认为，市场是可以创造的，可以通过技术的创新、产品的创新，来创造市场需求，这是可以的。

《晋江商人》：为什么说市场是可以创造的？

许连捷：因为当一个新的产品出来，你能够改变消费的行为、消费的习惯，你就能够创造需求。原来女性用的月经带，她一个能用多久，但新的卫生巾出来，就创造了新的市场、新的需求。从最早的安尔乐，到现在的七度空间，整个市场大了多少倍？十倍！原来一包一块多，现在一包十块。我们就是通过产品不断地创新升级，提高它的附加值来提升产品价值，其实如果称重量，是差不多，甚至还低了，超薄嘛，不同的材料，成本不同。

你不要看现有的市场没有，消费不起来，是还没有开发起来而已。恒安未来在生活用纸方面，还会有一些大的增长空间，不是在现有的这些产品上面。

《晋江商人》：你认为恒安未来的增长空间在哪？

许连捷：比如说厨房用纸，P&G在美国生活用纸销量，厨房用纸占四分之三，如果家家户户都用上厨房用纸，市场空间是很大的，所以我们现在极力朝着这个方面去推广：第一，能给家庭带来健康卫生的保证，用抹布黏黏的很难受；第二，纸擦完了，是可再生的，我们买的木浆是有环保组织认证的，六七年能够再循环一次。

在我们这个行业，厨房用纸是一个潜在的市场，全世界最大品牌的都来抢中国市场，市场是不分国界的，市场是最公平的，谁有效率，谁做得好，客户就接受谁。有的人在埋怨中国人崇洋媚外，老是觉得国外的好，但是你国产货要让人家信任你，就要做到真的好，证明给国人看。不然，凭什么消费者要真金白银买你不好的产品？现在国内厨房用纸的领军人物是我们，国际品牌虽然进来很多，但在中国卖得最多的还是我们。目前只有一些高端的白领、高管在用，老太太舍不得用。

在快消品上多元化

《晋江商人》：既然你说要做专，那么，以纸为主业的恒安为什么收购亲亲食品、收购威信药业？

许连捷：我们做什么事都有一种想法，战略早就定好了，就是专注做快速消费品这个行业，把这个事情做好，我们没有涉及其他行业。当然，这个行业也有很多人在做，如果我们没有差异化，别人没钱赚，我们也没钱赚。包括纸，我们好多次是颠覆性的行为，引领了卫生纸行业的一次革命，但是引领了别人也跟上来，你做别人也跟着做，就又同质化了。恒安如果要继续发展、继续引领，就必须不断创造出更多更好的产品，最起码得走在前面，让别人去追，不然怎么能叫龙头？

2008年，我们之所以出资2亿多元控股收购福建亲亲51%的股权，是因为我们的销售渠道是一样的。像杂货店，有卖纸巾，也有卖食品，你看P&G，他既卖卫生纸，也卖洗发水，也卖品客薯片。我们现在的销售模式叫深度分销，亲亲还停留在我们1998年的模式上，要过渡到我们的模式，前期成本很高，我正在找一个合适的机会进行整合。我说过，亲亲二十几年是我看着他成长的，如果连这种都整合不了，那我就不再收购第二个项目了。

“香港威信药业公司”是我们2004年控股收购的，主要生产便利妥、便利通、舒适妥等护理及急救医药产品，现在，香港的创口贴市场大概有百分之七八十是我们的。通过这次收获，我们延伸了企业多元经营的触角，也为恒安产品进入国际市场建立了通道。

工具没问题思维有问题

《晋江商人》：有很多人觉得，定位理论这种东西不同的企业不一定都能适合，你怎么看？

许连捷：我是这么看的，哪一种观念，哪一种理论，适合我们企业的，能把我们企业优势直接发挥出来，就对了。工具本身没有问题，是老板思维的问题，关键在于肯不肯执行。

任何一种管理变革都需要观念上的变革才能在行动中去实施。而且观念改变、管理变革都是一把手工程。这里说的一把手不只是企业的最高层，而是包括企业每个层级的一把手。变革必须是企业每一层级的一把手转变观念，主动地参与到变革中来，否则任何一种管理变革都不会成功。

2001年，我们请汤姆斯公司进入恒安指导管理变革，很多人心里都有疑问，你恒安请了洋管理会不会水土不服？有一次，省里请了全省一批企业家到恒安，请在恒安的汤姆斯顾问给他们做培训。有人就问我：你认为这个顾问公司很好吗？恒安能成功吗？我说，这个顾问公司很好，这套工具也是很好的。假如说恒安的管理变革没有成功，不是这个顾问公司不好，而是恒安不愿意改变，才会不成功，责任在恒安，责任在我许连捷。事实证明，汤姆斯他这个理念以结果为导向，通过缩短时间，大大提升了我们的管理质量。既然你认同了这个方法，就要按照这个方法去做，做出成果来。

所以，我认为现在的关键是这些企业家，思维方式要转变。这一次碰到的是一个大转型，如果认识不到位，不去寻找突破，要发展下去就很困难。