从“华为入局ERP”和“阿里巴巴分拆”来看中国企业数字化的未来

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“华为入局ERP”和“阿里巴巴分拆”这两件虽然具有爆炸性但似乎是风马牛不相及的新闻事件，却隐藏着中国数字化未来的风向标，值得我们更为深入地探讨一番。

第一件是华为入局ERP

这件事的背景是，华为创始人任正非在去年3月17日的一次座谈会上表示：“今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言，做出了自己的管理系统MetaERP软件”。

这被外界解读为华为即将入局已然是红海的ERP软件市场。

消息一出，众多ERP软件厂商，甚至SaaS概念股的股价应声下跌。

对这些软件厂商而言，华为入局ERP意味着什么，真的是狼来了吗？

第二件是阿里巴巴的分拆

去年3月28日，阿里巴巴官宣设立六大业务集团，未来具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。

同时，阿里巴巴集团董事长张勇在内部信中提到：

“阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。”

这意味着，过去八年阿里巴巴所倡导的“大中台、小前台”模式走向了终点。新的业务模式也将随之出现。

随后，阿里巴巴及相关概念股股价应声上涨。

这两件表面看上去毫不相关的事情，究竟意味着什么？为什么透过它们可以探究中国企业数字化的未来？

【什么是ERP】

之所以要把这个看似常识的问题拿出来，是因为ERP这个概念从源起至今已经超过60年的历史。

甚至到今天，伴随着华为和阿里的事件，它的边界和范畴还在发生着更大的演进和变化。

MRP阶段：ERP最早发端于上个世纪60-70年代产生的MRP（MaterialRequirement Planning，物料需求计划），主要是为了解决传统制造企业“订单来了再开工”所导致的效率低下问题。通过建立和管理物料清单，让工厂能够根据需求提前对物料进行订购和储备，从而大幅提升需求和订单的响应速度和效率。

MRP-Ⅱ阶段：随后，在MRP的基础上又衍生出了新的制造资源计划——MRP-Ⅱ（Manufacturing Resources Planning）。在MRP的基础上，增加了经营计划、销售规划和财务管理等模块。通过MRP-Ⅱ将物料和与之相关的资金和信息进行了整合，进一步提升了制造企业的效率。

ERP的推出：不论是MRP还是MRP-Ⅱ，都只是面向制造资源的管理。为了能够将整个企业的其它流程和信息，例如产品开发、渠道及销售管理、客户关系管理等都纳入到统一的信息化平台上进行管理，1990年Gartner公司率先提出了ERP的概念。

时至今日，ERP所代表的含义不断被扩大，企业的各类软件都被纳入到广义的 ERP 的范畴。它跳出了传统制造企业边界，从供应链上下游的范畴去优化企业的资源，用于提升企业的竞争力。

也正因为ERP定义的边界的不断扩大，让大家对于ERP是什么的理解越来越模糊，对于它的发展也越来越看不清。

尤其是在当下数字化的大背景下，ERP的未来究竟是什么？也就有了对于“华为入局ERP”、“阿里拆中台”的众说纷纭，莫衷一是。

【华为的ERP进阶】

我们印象中的ERP，是以SAP、Oracle等厂商所推行的标准化ERP套件。

毫无疑问，它们都是划时代的产品。

不仅解决了企业内部从经营计划到物料计划、从客户关系管理到订单管理、从业务到财务一体化、从生产到质量等企业方方面面的横向职能拉通，也实现了从上游供应商到下游经销分销体系的纵向供应链的拉通。

ERP套件的商业化也非常成功。

软件厂商将欧美企业在企业管理，尤其是供应链管理上的最佳实践进行抽象提炼，最后形成了一套标准化的信息化系统模板，提供给刚刚改革开放，尚处于发展早期的中国企业使用。

不仅如此，软件厂商还和实施公司一起，在ERP套件上线前为企业提供了一整套的管理转型的咨询服务。手把手地教会了中国企业怎么管计划、管生产、管物流、管采购，最后还要实现业务财务的一体化。

这就好比初出茅庐的段誉或者说是令狐冲不仅得到了一套武功秘籍，还有师傅教。只要自己勤学苦练，就能有所成就。

华为过去所使用的就是ERP，就是这样一套由Oracle公司所设计的ERP套件。

为了能够最大化地发挥ERP的作用，华为还聘请了IBM公司为华为进行管理转型的咨询。

大家所熟知的ISC集成供应链和IPD集成产品研发等华为最为核心的管理流程及能力的建立，就是那个时代所启动的。

为了实现业务和系统的成功转型上线，华为创始人任正非曾在内部会议上喊出：

“一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。好好学习，学明白了你就伟大了！”

“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样，明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。”

每个时代都有每个时代需要解决的问题。

三十年前，华为还是“小学生”，通过学习IBM、使用Oracle，让企业实现了管理的现代化。

但是经过几十年的发展，时至今日，华为已经是“博士生”，甚至是“博士后”、“科学家”。不仅拥有了全球视野，也拥有了顶尖的技术、人才和流程。

这个时候，华为原来的那双“美国鞋”穿起来显然已经非常别扭了。

一方面，从2018年至今，美国不断打压华为，从芯片制造到工具软件全部禁用，Oracle公司也于2018年关闭了中国研发中心。迫于压力，华为必须要重新构建自己的ERP。

另一方面，ERP厂商所提供的套件，是基于“标准化、通用化”的商业化逻辑所设计的，目的就是尽可能让企业在使用的过程中减少对软件底层修改的诉求，从而加快推广和复制，赚更多的钱。

但是对于华为来讲，企业的高速发展，需要的是灵活性和弹性，需要能够根据不同的使用场景来自己定义“鞋子”的大小。

显然，第三方ERP套件已经无法满足这个需求了。

这个时候，新技术的出现，如云原生、大数据、算法仿真、物联网等的出现，也为华为自研ERP提供了良好的土壤。

MetaERP就是在这样的背景下出现的。

从最底层的PaaS操作系统平台，到云数据库，到最上层的SaaS化的应用层，华为完全可以以自研的方式搭建起一套云原生的ERP系统。并能够在业务变化过程中进行灵活的拓展和迭代，实现供应链从流程到系统的完全自主掌控。

但是，这套自研的MetaERP是否能实现商业化，对外提供服务，我们还得拿另一家企业，也就是阿里巴巴的中台战略的演进来对比和剖析了。

【阿里巴巴的中台演进】

和华为不太一样，阿里巴巴是数字原生企业。

从一开始就没有使用外部成熟的ERP套件，而走的是自研这条道路。

原因有几个：

首先是市场上没有符合阿里巴巴业务场景的成熟ERP产品。

如前所述，ERP最早源于制造场景，虽然后来也从制造企业的场景跨越到了覆盖零售、服务、银行、电信，乃至政府机关的多元化场景，但它的最强基因始终在制造端。

这也是以制造见长的华为早期选择以“拿来主义”的方式实施ERP的原因。

其次是阿里巴巴早在2008年就由首席架构师王坚博士提出了划时代的“去IOE”的战略。

“去IOE”指的是：在阿里的IT建设过程中，去除IBM小型机、Oracle数据库及EMC存储设备，而以廉价的服务器替代小型机，以基于开源的自研数据库替代Oracle数据库，不用高端存储设备。

“去IOE”的初衷是为了灵活支持业务的拓展，同时摆脱对国际大厂的技术依赖，降低成本。毕竟阿里巴巴当时业务发展太快，传统的数据库架构已经无法继续拓展。

而这个战略的确定，也一举让阿里成为了比肩亚马逊、谷歌等国际顶尖公司的真正的云原生企业，它也是阿里云的源起之处。

当然，“去IOE”的意义远不止如此！

它让中国很早地摆脱了国际大厂的技术束缚，它是整个中国互联网、中国云技术发展过程中最底层、最重要、最核心的里程碑之一。

王坚博士被评为中国工程院院士实至名归！

最后一个原因是阿里巴巴的中台战略。

“去IOE”实现了底层硬件自主研发的同时，阿里在上层软件上也选择了自研的方式。

但是阿里巴巴早期的业务发展实在太快，如果每个业务单元都采用自研的方式搭建软件，不仅成本太高，时间太长，也很难实现集团化的管理。

因此，阿里巴巴借鉴国外游戏公司的做法，采用了“大中台、小前台”的方式搭建了自研的中台系统。

这套中台系统，如果以最通俗的方式理解，就是一套由数字原生企业自研的ERP系统。

因为它依然是以一套“以系统化的管理思想和工具，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台”。

本质上，阿里巴巴自研的中台和华为如今自研的MetaERP没有区别。只是各自适用的核心场景不一样。一个是零售场景为主，一个是制造场景为主。

之所以阿里巴巴将其称之为“中台”，是因为阿里巴巴的这套ERP中台系统，需要适配更加多元的零售业务场景。这里面包含天猫、天猫国际、天猫超市、Lazada、盒马、速卖通、零售通等几十个业务单元。

不同的是，阿里巴巴选择一开始就基于云原生技术来打造中台ERP。而华为是从传统的单体ERP逐渐进阶到了如今云原生的MetaERP。

大家殊途同归，相似的地方很多。

例如都需要支持线上线下的商货品管理、订单管理、计划管理、库存管理、物流管理，以及实现业财一体化。

进一步拓展开来，还能够覆盖营销、流量、门店、总部、分公司、人力资源等业务模块。

在技术实现手段上，也都是从PaaS到SaaS化，以业务和数据为主线，构建起来的云原生数字化自研ERP。

这样一比较，华为ERP的未来就和阿里巴巴中台的未来走向一致了，也就和中国企业的数字化转型升级走向一致了。

我们甚至还可以拿阿里巴巴的中台的演进路径来预判一下华为ERP的未来和中国企业数字化的未来。

当然，这些预判只是笔者的一家之言，仅供参考。

【从自研ERP到商业化ERP】

随着阿里巴巴官宣拆分为六大集团，阿里的“大中台、小前台”模式走向了终结。

究其原因，依然是企业发展过程中，生产工具已经无法匹配生产力发展的需要所导致。

更深层次的解释是，企业在发展过程中，老的生产关系下打造的老的生产工具，已经严重制约了企业的发展，需要进行调整，从而解放生产力。

过去阿里巴巴为了业务创新快跑，通过集团中台形成的底层能力快速赋能给创新业务。

这就好比集团公司通过多业务抽象形成的“均码鞋”让每个“光脚”的业务能够快速跑起来，从而大大加快了创新业务的创新时间、减少了创新的成本。

但是，今天阿里巴巴的各个业务也已经成熟起来了，不再是“小学生”了，也已经成为了“博士后”，它们需要的不是一双束缚自己的“均码鞋”，而是自己能够为自己量身定做一双适合自己的“鞋子”。

这个时候，把中台进行拆解，把灵活度给到各个业务单元，让它们离开母体，通过市场来直接打磨和发展自身的能力，确实是一个明智的，也是与时俱进的战略。

同时，原有的中台还可以将已经成熟的产品系统能力进行商业化。

一方面，提供给外部需要这类服务的，尚待数字化转型的企业。

另一方面，对于那些还需要母体给予部分帮助的业务，依然可以通过采买集团服务公司的能力来提升自身效率。

由此可见，似乎真正应该让SaaS企业担心的，反而不是此时的华为，而是刚刚拆分的阿里。

当然，事实上也没有必要担心。因为数字化转型，不是一个软件就能解决的。

它是集业务转型和系统转型一体的，涉及到业务模式、流程搭建、组织能力以及技术架构的整体转型。往往需要咨询服务和数字化服务相配套而完成。

无论是阿里还是华为，虽然有了云原生的新技术的加持，但相比较市场上成熟的厂商而言，在商业化上还有很长的一段路要走。

包括：

1. 通过不断为外部企业提供产品系统，积累案例，抽象能力，做出真正商业化的套件；

2. 需要建设与之匹配的咨询服务能力，以及咨询服务相关的流程体系的构建；

3. 今天企业的业务更加多元化，大而全的ERP很难生存。如何能结合行业特性及业务场景打造出不同类型的软件套件，甚至是基于底层PaaS为企业进行深度定制的ERP，是每个厂商都要面对和思考的问题。

这个过程中，大厂有大厂的局限，不可能什么事情都自己做，必须要有所专注。所以也会逐渐形成生态圈，把自己所不擅长的事情交给合作伙伴来做。

由此，蛋糕不见得会被分走，反而可能会越来越大。

毕竟，中国企业的数字化转型也才刚刚开始，中国的SaaS软件市场也还处于婴幼儿期……

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高级经济师。畅销书《智慧供应链架构：从商业到技术》、《供应链架构师：从战略到运营》作者，现任Gartner全球供应链25强企业副总裁、供应链总经理。厦门大学、上海交大、上海大学等的商学院客座教授。曾在头部互联网公司担任数字供应链中台产品负责人、供应链运营总经理、数字供应链商业解决方案负责人等职务。拥有二十多年的供应链实战经验和供应链数字化转型经验。以文会友，交流分享经验。

（转自：JitLogistics）

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