以深化改革提升核心竞争力，以范式升级发展新质生产力|竞争力_新浪财经

从“核心竞争力”到“新质生产力”，从“长期资本”“耐心资本”到“战略资本”，新一轮国企改革深化提升行动突出强调了国有企业的核心功能提升，以在建设现代化产业体系和构建新发展格局过程中发挥龙头带动和示范引领作用。2024年，政府工作任务将“大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力”放在首位，对推动产业链供应链优化升级、积极培育新兴产业和未来产业、深入推进数字经济创新发展提出了新要求，同时在第四点任务“坚定不移深化改革，增强发展内生动力”中指出“国有企业、民营企业、外资企业都是现代化建设的重要力量”，对深入实施国有企业改革深化提升行动、做强做优主业、增强核心功能和提高核心竞争力予以强调，为持续深化国企改革路径指明方向。

国企改革向纵深推进的三重渐进模式

第一个阶段，是依托核心地块土地资源的城市综合开发运营商模式。近二十年来，国有企业参与地产业务的发展，从传统意义上快周转的住宅项目开发和销售业务，逐步转变为办公楼、商场等商业地产的综合服务业务，在产品、品牌、创新和治理等方面涌现出招商蛇口、陆家嘴集团等城市开发运营的良好案例。城市综合开发运营商一方面相继组建专业化公司，在社区开发、产业园区、商业运营、产业平台等方面多元化布局，形成了目标明确、主辅分级、轻重分离的城市综合开发运营商业务模式；另一方面在“十四五”期间加速拥抱未来产业元素，例如陆家嘴集团作为张江数据要素产业集聚区“一核三园两港”的组成部分，正在积极打造数据产业集聚区、总部创新区、生态引领区和场景示范区。

第二个阶段，是依托园区基金综合联动的产业组织服务商模式。随着城镇化不断转型，区域开发主体的商业模式正在变革，国内科技城区和产业园区正在由速度型向质量型转变，涌现出中关村发展集团、亦庄国投、临港集团、广州产投、合肥产投等优秀案例，引领各类国企谋求转型升级，以全方位、全过程、全产业链的姿态向产业组织服务商进军。对标新一轮《国企改革深化提升行动（2023－2025）》“提高核心竞争力”和“增强核心功能”等任务，跻身产业和行业龙头需要集聚资源要素，以便更好地服务全产业链布局，单纯向未来产业的一两个领域迈进已然难以培育全要素、有影响力的世界一流企业，而要将转型战略、产业逻辑与市场手段有效结合。例如，北京在市层面以中关村发展集团为主体整合体系内外资源，设立了面向科技服务的中关村科学城科创服务有限公司，在海淀区层面以海淀国资运营公司为主体设立了科学城公司及其全资子公司中关村科学城科创服务有限公司、海新睿人工智能科技有限公司等平台。

第三个阶段，是依托科创资源补链对接的产业孵化加速平台模式。随着Chat GPT、Sore等生成式人工智能先后出台，计算生物学、复杂性科学等创新策源与新型工业化、生物经济、可信经济等产业应用相继迸发，助力中国跻身第四次工业革命主战场成为国有经济布局优化和结构调整的应有之义。当前，我国创新驱动战略深入实施和科技水平不断提升，科创主体、科创载体正在发生趋势性变化。自《关于推广借鉴深圳经济特区创新举措和经验做法的通知》提出推广“工业上楼”模式至今，各地正在推进轻生产、低噪音、环保型企业“工业上楼”，鼓励以具有层高、承重、环评优势的办公产品替代传统的办公产品，而以上海市区国资、合肥国资为代表的国有资本正在围绕大模型创新、场景创新等方向，积极彰显地方国资在中国式现代化中发挥的龙头带动和示范引领作用，这与后疫情时代的产业经济外部需求与数字科技、生命科学和科创服务等范式变革相辅相成。

国有企业对标一流的两大典型探索

一、存量探索：城市开发运营、产业组织服务类国企集聚核心竞争力的经验分析。

中关村发展集团——轻资产、强服务、活机制模式。作为北京市政府落实党中央、国务院关于中关村建设国家自主创新示范区批复精神的唯一投资平台，中关村发展集团于2010年3月成立，平台定位为“统筹产业布局、引进重大项目、进行股权投资、提供融资服务”，下设产业投资、科技金融、科技园区、海外业务、区域合作与海外业务六个业务板块。

首先是聚焦“轻资产”，加快园区发展模式转型升级，提升科技园区开发建设的可持续性。路径方面，从“以建为主”到“建用并举”，集团改变了以土地开发建设为主的空间获取方式，坚决退出土地一级开发并积极推动以轻资产方式获取运营空间。案例方面，以轻资产方式将大红门服装商贸城改造升级为南中轴国际文化科技园，不断打造城市更新样板。工具方面，以公募REITs为核心畅通科技园区投融资循环，盘活存量资产11.22亿元，募集建设资金33.41亿元，资产增值额达22.19亿元，园区项目建设投资回收期由20年缩短至8年，逐步构建了“PreREITs—REITs—再投资”的轻资产运营循环模式。

其次是聚焦“强服务”，加快构建全周期、一站式、管家式专业服务体系，持续助力科技成果转化和产业化。围绕大信息、大健康、大环保、大智造等领域，集团致力于推动核心技术和原始创新成果转化和产业化，首先培育了全周期“耐心资本”，建设了北京中关村高精尖创业投资基金、北京中关村发展前沿企业投资基金等基金群；其次打造了科技金融综合服务平台，提供科技担保、科技信贷、科技租赁等债券融资服务，并构建科技服务圈层体系，围绕高精尖产业关键领域关键环节搭建了20余个共性技术服务平台，构建了核心业务、战略投资、合作资源和大数据链接的圈层服务体系；再次为高精尖项目打造中关村创新社区优质优价空间，形成了“七位一体”园区规划体系，并构建政企合作新机制，促进服务链与产业链融合发展。

最后是聚焦“活机制”，加快推进机制体制改革创新。围绕北京“三城一区”与中关村“一区多园”战略，在“空间+服务+投资”的运营创新需求下，围绕优化现代企业治理和集团分类管控，深化国有资本授权经营体制改革与市场化用人体制和激励机制改革。例如，园区服务方面，集团提供降低租金等一站式优价服务，并针对相关企业设立了以期权为形式的服务作为保障工具。当前，园区建立了包含2000多个企业在内的认股权集合，积累了数十个行权案例，并在证监会、北京股交中心支持下，不断优化服务体系。发展理念方面，基于给创始团队活期利息原价转让、孵化让利的投资思路，集团从五大板块变成“4+2”业务体系，不断发展科技投行业务，围绕成果转化给创业主体提供创业空间，助力院校成果市场化和产品化，为《北京市“十四五”时期高精尖产业发展规划》的1.25万亿元高精尖发展目标贡献力量。

陆家嘴集团——区域整体开发规划运营模式。陆家嘴集团成立于 1990 年，成立之初由上海市国资委委托浦东新区代管，现由浦东国资委全资控股，搭建了“以集团为一体，区域开发与运营为两翼，金融板块助力”的“一体两翼一助力”发展格局，在资产规模、整体开发方面是服务引领区高质量发展的主要支撑力量之一。

首先是秉持“规划+运营”，坚持差异化发展目标。陆家嘴集团的建设业务聚焦前期策划和后期运营，旨在整合区域整体建设资源，其中具体建设任务一般交给上海建工、中建八局等专业公司运作。以陆家嘴、前滩等整块区域开发为例，陆家嘴集团修建了以博物馆、学校、文化设施等为代表的城市生活服务设施。为做好资源整合的兜底工作，陆家嘴集团持续培育各类业务，在商场、酒店业务方面坚持不放弃主控权，与太古集团、香格里拉等头部企业抱团取暖、发挥比较优势，但在必要时依然发挥独立运营的业务能力，确保最终有能力单独运营托底。例如，陆家嘴集团的项目给予合作方股权一般低于50%，有着明确量化的经济约束，以保证按时保质完成项目，以保证整个区域的开发质量与运作效率。

其次是建立“外部考评机制”，形成市场化考核良性运营机制。陆家嘴集团借助第三方力量，通过分类考核，全系统落实 360度绩效考核机制，持续提升管理水平。对核心团队，采取“三位一体一大抉择”，年初年终进行两次360度胜任力测评考核，借助外聘三方来进行，主要是通过为主，进行上下左右全维度打分。不仅看业绩，还要看短期的现实目标、管理能力等，更多的是淘汰机制。结果分为杰出、优秀、胜任、基本、不胜任五个等级，连续两次不合格的人员，最后处理结果可能为换岗、半年度观察或者降级等，以增强绩效与薪酬的紧密度，实现薪酬“能增能减”。对非核心团队，采取职级管理的考核方式，部门员工仅由部门负责人进行考核。借此，集团做了巨大的权力让渡，把部分权力关在牢笼里，使得集团的考核制度处于一个较好的自动运转状态。

二、增量案例：产业孵化加速平台涌现发展新质生产力的经验分析。

“模速空间”——国有资本布局大模型孵化器的运营探索。上海“模速空间”创新生态社区暨人工智能大模型产业生态集聚区于2023年9月在徐汇区揭牌。“模速空间”一期近万方载体，二、三期拟在西岸、漕河泾等地推出大模型生态空间，建立起总规模达10万平方米的大模型全生命周期梯次培育体系。

一是市区合作，创新未来产业国资运营样本。“模速空间”运营方上海大模型生态发展有限公司由徐汇区属企业西岸集团持股50%、由临港集团子公司临港数创、漕河泾开发区发展公司各持股25%，聚焦“十百千万”（十万平方米孵化空间、百家创新企业、千款行业应用、万亿产业规模）发展目标，联合上海人工智能实验室、中国信通院等机构联合打造了数据、算力等五大公共服务平台大模型生态社区运营体系。为满足产业链各企业算力需求，“模速空间”算力调度平台与仪电、华为、商汤等进行合作，例如电信为入驻企业提供500万元定向算力优惠、商汤打造1000P计算资源专属算力池、临港智算中心，使得创新生态社区内算力支持高达2500P。

二是提升服务，实现建筑内大模型上、中、下游全产业链全覆盖。截至2024年2月，“模速空间”已有蜜度蜜巢、达卯智能、开放传神与智象未来等50余家企业入驻，其中86%为垂直领域应用。为提升产业链企业的服务质量，“模速空间”对内协助入驻企业提升安全评估和算法备案等大型数据模型备案手续的办理流程，为入驻企业提供安全、合规、融合的大数据模型运算生态环境；对外主动融入上海市加快建设具有全球影响力的科技创新中心，依托“双万兆接入服务”“4+1+1+1”服务模式、对接临港智算中心等方式，为入驻“模速空间”的大模型企业提供大模型市级专业资源服务。

“合肥市场景创新促进中心”——国有资本打造产业场景创新体系的市场化范式。合肥市场景创新促进中心于2022年5月揭牌成立。其作为全国首个城市场景创新促进中心，成立以来聚焦重点产业链、城市建设、社会治理和生态环保等领域挖掘场景机会，定期发布场景机会清单以对接科技企业应用需求。

一是嫁接多方资源，打造“国资+市场”产业合作资源共享生态。“促进中心”由合肥市场景应用创新促进中心有限公司运营，在国有资本方面，该公司依托合肥产投、合肥高投、滨湖建投、合肥科创集团等一批多领域国企资源，通过“为场景找产品”为打造城市场景应用创新综合体夯实了需求基础；在市场主导方面，该公司的控股股东科大硅谷服务平台凝聚了科大讯飞、欧普康视、国盾量子等区域科创市场力量，以“为产品找场景”积聚了创意新场景、集聚新物种、孕育新赛道的发展优势。运营以来，“促进中心”聚力打造“全领域、全市域、全流程”场景创新体系，累计服务超千家企业，挖掘了600个场景需求。

二是创新服务机制，形成“场景招商+基金布局+集群打造”产业矩阵。“促进中心”定期举办场景创新峰会、发布数百项场景清单以开展产业链供需对接活动，例如在空天信息、智能制造、量子科技等赛道促进了以场景为中心的100多项意向合作，推动了国盾量子、本源量子等量子产业集群的快速发展。为厚植产业发展动能，“促进中心”在牢树“场景招商”模式的同时，将科创投资体系融入场景资源对接中，为落地场景应用项目提供资金、技术、人才等多重支持，引育一批“独角兽”企业扎根合肥。

推进现代化产业体系建设的国企改革路径建议

一、做强做优，聚焦质量导向，谋篇增量布局。一是围绕未来产业区域战略布局，归集各类资源组建科创产业集团平台。动态跟踪即将出台的国有经济布局优化和结构调整指引制度，在国资产业布局优势区域，以海淀国资独资组建海新睿人工智能科技有限公司（实控人海淀区国有资本运营有限公司）、深圳国资独资组建维旭技术有限公司（实控人深重投）为例，建立“政府引导、市场合作、专业运营”的区域产业集团；在市区产业竞争优势区域，以“模速空间”为例，围绕大模型、计算生物学等赛道特征和发展需求，强化市区国有资本的互补合作，增强存量物业与孵化器、加速器的联动发展，加大持有型物业的收购规模，以丰富提升孵化服务空间，推动创意、技术与人才的全方位合作；在全球产业合作优势区域，以日本软银集团和英伟达探索共建市场化人工智能产业集团、上海市静安区与阿斯利康合作共建生命科学创新孵化平台为例，在产业集团与产业龙头业务合作中转型升级、守住赛场赛道、强化投资促进。二是依托产业集团组建科创服务联盟，打造“四资联动”高水平科创生态引力轴。以“全链服务、重点突出、分段实施”为理念按图索骥。围绕赛道发展总目标，按照企业发展生命周期建立健全科技创新培育活动机制，为“0到1”阶段企业提供系统化综合培育服务，建立管理、人才、财税、架构等各方面专业资源对接平台，为“1到10”阶段企业提供基于专业赛道业务发展的方向性发展指导与业务对接平台，为“10到100”阶段企业提供不同资本市场以及上市准备相关的综合服务。

二、战略转型，紧盯差异竞争谋篇存量创新。一是坚持差异化发展，制定城市、产业传统国企转型战略。在传统地产运营商新鸿基地产、嘉里集团等企业已经积累了数十年的运营经验，在新鸿基地产发行绿色债券被纳入道琼斯可持续发展亚太指数后，传统城市开发、产业服务等国企的转型升级必须以陆家嘴集团等经验为借鉴，围绕差异化竞争能力开展战略布局研究。例如，城市综合运营服务商需要围绕产业链延伸和战略新产业发展，积极引入产业类中央、国企和优质民企等社会资本，围绕促进核心竞争力、发展新质生产力谋划实施一批重大合资合作项目；园区开发服务商应当探索引进具有高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，在保持战略控股的基础上与国内外知名园区运营商合作。二是补缺核心功能，谋划金融服务国企转型探索样板。“十四五”以来，国资国企正面临盘活存量、转型发展的重大挑战，资产资源进一步证券化的需求迫切，推进金融资本、产业资本和科技资本的深度融合成为助力传统国企转型升级的方向之一，例如，利用信托、证券业务融资成本低的特点，通过综合金融服务来促进“科技－产业－金融”良性循环，有利于强化国有龙头企业在产业链循环中的支撑带动作用，促进产业升级与国资改革的正向循环。建议围绕各地国资一盘棋角度，结合城市、产业传统国企转型战略，探索传统业务与金融服务的结合方案，推进金融工具对传统业务的综合赋能，擘画国资国企改革转型的现代化样板。

作者分别为上海国有资本运营研究院特聘研究员、

上海黄浦科创集团有限公司战略发展部副部长