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◎潘楷昕
早在1976年，第21届夏季奥运会在加拿大圣劳伦斯河畔的蒙特利尔举行，时任蒙特利尔市市长尚·达坡曾夸下海口：“蒙特利尔奥运会不可能出现赤字，就像男人不可能生孩子一样。”然而，待到奥运会最终结束，支出却超了预算700%以上，很多工程拖到奥运会闭幕后10年才完工。
放眼世界各大城市，类似蒙特利尔奥运会这样的大型项目因各种原因超出预算、出现交付推迟甚至烂尾的现象随处可见。大型项目“为何常常失败，只是偶尔成功”?由牛津大学赛德商学院重大项目管理教授傅以斌和畅销书作家丹·加德纳合著的《怎样做成大事》从根本上考量大项目为何总是无法达到预期的内在根源，为人们如何做成大事提供了一剂反思和借鉴的良药。
只有0.5%大项目达到预期目标
傅以斌是一位拥有30年大型项目管理经验的全球著名学者。早前，傅以斌在丹麦领导过多个大项目，而且很成功。由于常常感叹于“很多项目做不成”，傅以斌建立了一个大项目数据库，涵盖了20多个领域、136个国家的1.6万多个大项目。统计研究结果显示：有47.9%的大项目“达到了预算目标”，有8.5%的大项目“在预算和完成时间上都达成预期目标”，仅有0.5%的大项目“在成本、时间和效益这三项上都达到了预期目标”。换句话说，91.5%的项目要么预算超支，要么进度超时，或者两者兼而有之。在预算超支、进度超时和收益不佳这三个问题中，99.5%的项目至少占据其中之一。
傅以斌还发现，大项目超预算的情况并非呈正态分布，而是人们常说的肥尾分布，也称幂率分布。比如，有18%的信息技术项目实际成本超支率大于50%，而且这些项目实际成本的平均超支率达到了447%。这还只是尾部的平均值，也就意味着许多信息技术项目的超支率还要更高、更严重。不止信息技术项目，大型建筑、机场、城市铁路、桥梁、石油工程、天然气工程和水利工程……这些项目的结果也都遵从肥尾分布。
除了超预算，大多数大型项目都面临着无法兑现承诺的风险。譬如，波士顿的中心隧道工程被戏称为“大开挖”，这一项目从1991年开始施工，把这座城市折腾了16年之久，其实际成本是当初预算的3倍多。
也并不是所有大项目都是这样，有些项目就做得很好，比如帝国大厦。1929年，曾经担任过纽约州州长的大亨阿尔·史密斯决心在纽约最繁华的地段建设一座像铅笔一样又高又直的大厦，并且决定在1931年5月1日这天开业，这意味着从画第一张设计草图开始，到大厦建成只有18个月的时间。然而，帝国大厦果然在1931年5月1日这天开业，并且实际仅耗资4100万美元，比预算减少了近两成。类似的案例其实也不少。成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的，这背后其实都有内在逻辑和规律可循。
先思考，再行动
在书中，两位作者通过对比研究，总结出失败项目的一般规律是“快思考，慢行动”。越是大的项目，计划、研究、讨论的时间越短，经常是一把手拍板了就上马。
相比之下，成功的项目则往往遵循相反的模式：“慢思考，快行动”，即“详尽规划，在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会”，因此能够迅速推进到终点。譬如，帝国大厦的建设时间虽然很紧，但是前期的设计工作可是一丝不苟，在工地正式开工之前，建筑师已经把这个大厦需要的钢梁、铆钉、螺栓的数量，以及各种建筑材料，包括大小、形状、数量，都测算好了，到了真正开工时，整个工程就像是一个生产流水线。这就是慢思考的效果。
同时，迅速行动本身也很重要。一个项目拖的时间越长，不可控因素出现的概率就越大，项目拖延、遇到阻碍、资金链断裂等一系列问题都会给项目的完工造成影响。唯一的解决办法就是“快”。
这就引出了傅以斌的关键理论，即把项目分成两个阶段：先思考，再行动，并且前期和后期所花费的时间是不对称的。其中，思考这个阶段特别重要，大多数项目的计划工作都是通过计算机、纸张和物理模型完成，这意味着计划阶段更便宜也更安全。如果不存在时间压力，在计划阶段推进得慢一点是一件好事。建设阶段则是另一回事，因为在项目建设阶段，大量的资金已经投入。比如拍电影或电视剧，前期编写、打磨剧本，怎么拖延都不是大事。可是一旦进入拍摄阶段，明星和临时演员都已经请来了，一天花出去的钱往往是海量的，稍微遇到点意外，拖延几天就会超出预算。
在思考阶段进行“迭代”也是关键。傅以斌特别提到，“我们并不擅长第一次就把事情做好，不断迭代是成功做事的最好方法”。皮克斯动画工作室在打磨作品的过程中，对呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，让项目的各个方面从脉络到局部细节都得到检验。
准备充分，意味着在实施时需要临时考虑的问题要少得多。准备是安全港，花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。
以“模块化”破解大项目难题
在傅以斌的数据库中，大部分项目都超预算，但其中有5种项目类型却完成得很好。这5种项目是太阳能、风能、传统化石燃料的发电厂、电力传输和公路建设，它们都有一个共同特点，那就是“模块化”。
模块化即用“小东西”构筑成“大事物”。一块乐高积木是一个很小的东西，但是把9000多块乐高积木组装起来，就可以建造出按比例缩小后的罗马斗兽场模型。帝国大厦建设过程中的模块化程度，虽说还没有达到乐高积木的水平，但是建筑师把所有的地板都设计得尽可能彼此相似，这意味着工人们经常进行重复性的工作。
模块化本质上是一种思想：把“大项目”分解成“小任务”。傅以斌曾经参与领导了丹麦援助尼泊尔的一个学校项目，总共向尼泊尔交付了两万间教室。这是个大工程，但因为总是落实到以单个教室为单位的“模块”上，它可以不是一个复杂工程。项目唯一的复杂性可能就是尼泊尔的地形多样，有的地方平坦，有的地方崎岖。傅以斌的团队为此设计了三种不同的教室——但只有三种。而且建好一所小学后，建设团队就可以去建下一所学校。因此，看似是个大工程，但因为可以一边做一边交付，实则是“小工程乘以N”。
能“随便乘以N而不会引起平均性能下降”的系统叫作“无标度”。这种系统的好处是能任意扩大或缩小规模，而不再受规模的限制。模块化的核心是重复，重复使试验成为可能，还能积累经验，让你表现得更好。对此，“黑天鹅”之父纳西姆·塔勒布在《反脆弱》中曾反复提到，只不过他没有称之为模块化。塔勒布说大工程都具有“脆弱性”，对待脆弱的策略就是把它分散开。比如，一次喝5瓶高度白酒，可能就得进医院了，但每天喝一小杯，那叫“陶冶情操”。
利用可复制性，模块化可以加速正向学习曲线、加快交付进度、提高绩效、剪掉尾部，降低项目发生肥尾风险的同时，很好地实现项目规模的爆炸式增长。
不可忽略工匠精神
傅以斌提醒人们，真正想要让大项目按时、按预算完成，使用经过考验的设计和技术更稳妥，因为经验中有封装的智慧，会减少意外的发生。他还提出了“以始为终，从右向左”的行事范式，也就是做大事不是技术驱动，而是最终需求驱动。这与当前项目管理2.0倡导的价值导向相一致，也就是说做项目的目的并不是简单地实现进度、投资与质量目标，更不是技术崇拜主义，而是更好地为最终用户创造价值。以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。
具体来说，要把大事做成，更重要的是那些在幕后把人力、物力组织起来，方方面面协调好的人，主导他们的是工匠精神。事实上，一些探路者的冒险精神往往没有经验可循，未知的风险也往往不可控，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。
皮克斯动画工作室创始人埃德·卡特穆尔曾说：“把一个好想法交给一个平庸的团队，他们会把它搞砸；把一个平庸的想法交给一个优秀的团队，他们要么会修复它，要么会想出更好的东西。如果你组建了一个完美的团队，那么他们很可能会得出卓越的想法。”应该如何组建大项目建设团队？傅以斌列举了一些指导方针，关键还是关于“人”问题：最好请一位大师级的内行负责整个项目，而且这个内行最好自带团队，提供很好的后勤保障，甚至还要把工人的生活条件安排得妥帖，因为精神愉快，才能保质保量地把活干好。由于大项目往往是很多家公司一起操作，有工人、工程师、各方供应商，你需要非常善于协调各方的关系。最理想的情况是这些团队之前已经合作过很多次，彼此信任。
毋庸置疑，做大项目和在真实世界做任何大事一样，要求人们必须战胜自己头脑中的各种偏见，不能闭门造车。可贵的是，《怎样做成大事》立足于现实，注重理性思维，既融入了做成大事的一系列智慧和内在规律逻辑，又阐释了大事失败和成功的现实镜鉴，无疑值得所有类型的管理者从中吸取经验与教训。
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