唐柳杨

　　虽然东风雷诺的首款合资车型要等到明年才会正式下线，但雷诺已开始在华进行体系整合。

　　北京车展媒体日当天，东风雷诺执行副总裁胡信东对《第一财经日报》记者表示，东风雷诺销售本部长陈玮已经兼任雷诺中国销售及市场高级总监，接手雷诺中国总经理陈国章的主要工作，但雷诺中国作为特定的机构依旧存在。

　　“我不喜欢颠覆式的革命，一定要温和、循序渐进。陈玮本身的外语底子很好，又有合资公司和上市公司的经验，他是最好的人选。”胡信东表示。

　　不得不承认，雷诺错过了中国车市“野蛮成长的十年”。2010年之后成立的汽车公司，失去高增长红利之后，毫无例外地遇到竞争加剧带来的诸多问题。

　　胡信东坦言，与其他车市“后来者”相比，东风雷诺最幸运的是国产车型还没有下线，已经拥有了90多家经销商和进口车的销售收入。未来雷诺在中国将以“一个品牌形象、一个网络”呈现，雷诺中国作为特定的机构继续存在，具体的销售、市场等方面工作由合资公司承担。

　　渠道铺路

　　以东风雷诺成立为时间节点，陈国章顺利完成使命，功成身退。2008年，陈国章初到中国时，雷诺在华的销量仅为800余辆。到2013年，雷诺在中国的销量已经达到4万辆左右，4S店也扩容至90多家，一线市场覆盖率达到100%。

　　在陈国章奠定的基石之上，陈玮将进一步肩负起在华快速“起飞”的重任。在加入东风雷诺之前，陈玮曾担任东风日产市场营销副总部长，后又加入大连中升集团任首席运营官，陈玮当前的身份是东风雷诺销售本部长，兼雷诺中国销售与市场高级总监。胡信东认为，无论销售、团队建设、网络推进，还是在发挥雷诺日产的协同效应上，陈玮是“不二人选”。

　　事实上，进口车与国产车的渠道整合是中国汽车行业历来的难题，全球豪华车巨头奔驰亦因渠道整合问题在中国遭遇“滑铁卢”。胡信东表示，由于业务整合一向都是合资企业比较棘手的问题，因此早在签约前的谈判阶段，东风和雷诺就已经统一了意见，在渠道及人员协调上的观点都达成一致。

　　“后续的整合阶段并不是谈判，而是相当于婚后的‘过日子’。”胡信东说。

　　2015年，雷诺希望其在华网点数量达到185家；新增网点基本上都将集中在二、三线市场。雷诺汽车首席绩效官兼销售与营销部执行副总裁杰罗姆·斯托尔曾公开称，东风雷诺“2016年销量目标为15万辆，长期目标为75万辆”。对此胡信东表示，东风雷诺欲在3~5年内成为中国主流品牌之一，这一目标的门槛就是年销量达30万辆。

　　复制雷诺-日产大协同

　　作为全球顶尖的汽车公司CEO，卡洛斯·戈恩的前瞻性在东风日产和东风雷诺项目上一览无余。

　　在全球联盟架构下，雷诺日产每年仅采购成本一项即节约35亿美元，将其复制到中国是卡洛斯·戈恩10年前就制定的规划。东风日产今年销量预计可达110万辆左右，与东风日产协同可降低10%以上的供应链成本。胡信东强调说，与东风日产在采购领域协同的好处是双向的，“东风日产也可以分享量增效益，共同承担模具分摊，进一步降低采购成本。”这同时意味着东风雷诺在进入市场之初就可以获得成本、价格竞争、利润回报等多项优势。

　　值得一提的是，东风雷诺在重组三江雷诺基础上成立，某种程度上不是一个全新的项目，目前只有SUV和MPV的生产资质。15万辆是一个门槛，只有快速实现年销量15万辆的目标，东风雷诺才能向国家主管部门申请轿车生产资质。

　　东风雷诺的破局之作是一款紧凑型SUV。胡信东认为，SUV已经发展为乘用车第二大细分市场，多元化的需求特征越来越明显，未来五到十年，SUV仍将保持增长；“对于我们来说，最高端（豪华车）不可及，最低端成本不可及，我们一定要建立区隔，做和别人不同的产品。”

　　值得一提的是，胡信东是从零部件制造体系出身，2005年起担任东风汽车香港上市公司董秘和投资者关系部部长，兼具财务与制造双重业务背景。

　　“以我的理解来说，资本运营和企业运营尽管载体不同，但是在实际的工作内容上很相近。我所做的工作就是要考虑如何用最少的资源投入，获得最好的效率匹配和最高的服务，这是企业运营和资本运营非常相同的地方。”胡信东说。