湖北日报讯 记者 雷闯 通讯员 揭兴旺

　　近日，新七建设集团以103亿元的营业收入，首次上榜中国民企500强，排名291位。看到榜单，公司董事长余宝琳连说三声：没想到。业内人士说，改制7年，新七建设集团像一艘快艇狂飙突进，余宝琳是第一功臣。

　　第一个改制吃螃蟹

　　余宝琳，新洲辛冲镇干河村人，今年50岁。1985年，他和另外5名泥瓦工组建起“马河二建”施工队，几张桌子，几把瓦刀，开始接活闯市场。

　　2004年，新七建设集团年收入达数亿元。

　　当年，新洲区政府提出，全区数十家集体所有制建筑企业要完成民营化改制，希望余宝琳带个头。余宝琳答复：给我一点时间。第二天，他带着一批高管、技术骨干去江浙、广东等地考察。“你们改制后发展得如何？”在江苏建筑企业江中集团，余宝琳问。对方负责人说，改制后企业每年以50%的速度递增，市场占有率扩大了2-3倍。对方勉励他：改制前受到很多政府部门制约，改制后产权清晰，可以甩开膀子干。况且改制是大势所趋，现在不改，错失先机。

　　余宝琳当即决定，同意第一个改制。

　　改制后，公司进入高速发展期，2005年，公司产值10亿元，2011年突破100亿元。

　　抓住房地产商机

　　业界人士分析，新七建近几年能超速前进，关键还是抓住了房地产发展这一波机遇。

　　2000年左右，房地产市场不景气，武汉没有一家建筑企业承接商品房住宅地产。大伙都担心，房子卖不出去，垫资收不回。

　　2002年，余宝琳通过报纸、电视发现，房地产报道骤然增多，国家先后出台系列房地产政策。余宝琳敏锐意识到，房地产市场要启动。新七建设集团一名副总经理回忆，当时余宝琳非常兴奋，组织公司高管和项目连开了四次会议，提出进军房地产的愿望。

　　市场很快验证了余宝琳的预判。

　　限制自己的权力

　　快艇虽快，但操作不当，很容易翻船、出现故障。余宝琳说，公司想像快艇一样长期快速运行，内部一定要建立现代企业管理模式，不能出故障。

　　改制时，有人建议余宝琳控股，但他拒绝说，“企业是大家的，我控股后，大伙就没有主人翁精神，发挥不了积极性。对公司发展不利。”最后，他只占股30%，高管团队、项目经理、技术骨干等70多人占股70%。

　　余宝琳十分注重内部规范，一名名牌大学毕业的项目经理，因为挪用公款，导致工程因资金链不足无法正常运转。有董事说，公司这样的高材生很少，能否给次改过自新的机会，从轻发落。余宝琳态度坚决：一定要除名。“搞歪心思，学历再高，能力再强，最终只会给公司带来更大损失”。

　　为规范高管行为，余宝琳提出，财务报表全部向监事会公开，每年至少接受一次审查。

　　2011年底，监事会审查财务报表时发现，公司行政费用过高，尤其是吃、喝、油费等费用严重超标。结果，今年上半年，公司行政费用同比下降10%。高管团队在吃喝等接待上的费用下降15%以上。

　　正人先正己。余宝琳向董事会提出，降低自己审批经费的权限，10万元以下他可以签字，超过10万元，必须交董事会审议。

　　未雨绸缪谋转型

　　大伙说，新七建跑得快，关键是余宝琳方向把的好。

　　为“武装”自己，余宝琳每年都花1-2个月去清华大学、北京大学等高校听课，学习管理、专业理论、国家时事、法律政策等综合知识。他要求公司拿出1000万元，组织公司百余名高管、技术骨干、项目经理去高校培训，不断提高公司水平。

　　去年，他和高管们考察欧美发达国家后发现，国外大规模城市建设结束后，建筑行业出现负增长。“中国城镇化建设还有20年，20年后，中国建筑企业也会像欧美一样，到时候，大批企业会垮掉。”余宝琳提出，公司不能一条腿走路，必须转型。目前，公司已在环保、旅游、物流等领域洽谈项目。