德国卫浴品牌汉斯格雅刚刚度过了一个美妙的财季：去年全年，公司的销售净额再创新高，销售额的年增长率为10.3%，达7.64亿欧元。其中，中国市场的销售额超过6000万欧元，首次成为汉斯格雅销售额最高的海外市场。

　　“这表明，我们进军中国人口百万以上城市的决策见效了”，任全胜说道。作为汉斯格雅中国区总经理，他的语气在兴奋中透着疲惫：“2011年，我们在三线城市开设了100多个新的汉斯格雅销售点。今年，公司会继续扩建在上海松江的龙头生产基地。”

　　不过，高速成长的业绩并不能让他高枕无忧。汉斯格雅过去几年在中国的成功，很大程度上归功于中国消费市场的崛起。而一旦中国的经济增长开始放缓，过去高歌猛进的态势便很可能无以为继。

　　任全胜坦言，受到楼市调控与经济放缓的影响，今年国内花洒及龙头的市场规模相比去年缩小了15%，“当市场的蛋糕小了，如果你要继续保持增长，就必须抢占别人的份额。”而眼下，欧美卫浴品牌正在国内大幅扩张，不少本土品牌亦成长迅速，竞争显得异常激烈。

　　任全胜的担心不无道理。同汉斯格雅一样，不少跨国公司正在中国遭遇着“甜蜜的烦恼”：一方面，中国是一个GDP达47万亿元的经济体，今年上半年，城镇居民人均可支配收入扣除价格因素实际增长达9.7%。以苹果公司为例，今年一季度苹果在中国市场的销售额达79亿美元，占公司总营收的20%。但另一方面，跨国企业过分依赖单一市场存在着较大风险，一旦中国经济放缓，公司难免会遇到麻烦。除此之外，政策的变化、成本的上升、本土对手的紧逼、渠道下沉的复杂系数和日渐成熟的消费意识，成为一项项新挑战；只不过，超过13亿人口的巨大市场，是任何人都无法忽略的。

　　“这种情况下，公司希望调整自身，重新管理在中国市场的增长。”任全胜称，“这对我们而言，是个全新的挑战。”

　　乐观扩张

　　早在2000年，汉斯格雅在上海设立了第一个小规模的组装线，“当时只有几十个工人”，任全胜回忆说，“一年的销售额大约在400万欧元。”彼时，汉斯格雅的客户仅仅集中在一些五星级酒店和高级别墅，公司销售的是旗下的奢侈品牌“雅生”。

　　到了2006年，公司在中国建立了一个新工厂，加大投资后，汉斯格雅在中国的扩张速度又快了些，从2006至2009年，公司的中国区销售额又翻了一番，达2800万欧元。

　　如果说汉斯格雅此前将目标消费群聚焦在国内的奢侈品市场，那么自2009年后，公司开始大力推广中高端品牌“汉斯格雅”，希望将消费群扩展至国内的中产阶级。眼下，“雅生”和“汉斯格雅”每年的增长速度都达到50%以上，今年，公司计划将国内的工厂再扩建一倍。

　　随着过去十多年间中国区销售额的飞速增长，这一新兴市场正越来越受到德国总部的重视。“过去，汉斯格雅全球总裁每年飞一次中国开会，现在，他每年都会到访两三次。”任全胜称，“我们需要共同讨论当前存在的机会和挑战，因为中国市场变化太快，需要不断微调发展的策略。”

　　这种频繁的讨论涵盖了未来五年的发展计划，也包括一些具体的扩张方案。“我们分析了100多个三四线城市的人口、采购能力和经济发展状况，根据这些研究，来计划每年的资源投入和扩张速度。”

　　不仅是汉斯格雅，肯德基(微博)的母公司百胜集团(微博)、美国皮革制品奢饰品品牌Coach同样享受了近几年国内消费升级带来的巨大机会。“我们一直把中国看作21世纪餐饮行业机会最大的市场。”百胜集团董事会主席兼首席执行官大卫·诺瓦克称，“中国的消费人群在不断攀升，我们现在能服务3亿中国消费者，未来能服务6亿人。这正是我们取之不竭、用之不尽的动力所在。”今年，百胜集团将在中国新开600家餐厅，未来开店的速度还会越来越快。

　　用Coach国际部总裁Victor Luis的话说，中国是Coach品牌发展潜力最大的市场。“在整个大中华区，我们的年增长率达到16%，同店销售也呈现两位数的年增长率”，他表示，“今后，我们每年都会在中国新开30家门店。”

　　Coach在中国的新增门店中，90%都会开在二三线城市。在Victor看来，随着政府对二三线、乃至三四线城市的关注，越来越多的百货公司及大商场会进驻这些城市，为奢侈品牌的扩张提供了较好的基础设施。截至今年6月30日（Coach 2012财年的第四季度止），公司在中国大陆的79家门店中，有24家门店位于一线城市，二线与三线城市分别有40家与15家。而就今年1至3月新开的18家门店中，有14家位于二三线城市。

　　不难理解，随着一线城市的消费趋于饱和，增长放缓，二三线城市成了巨大的金矿。一个明显例子是，如今许多一线城市的消费者觉得iPhone没那么酷了，LV也已司空见惯。他们倾向于寻找更加小众的品牌来表达自己。相比之下，二三线市场的人们对于高端品牌的消费还刚刚兴起。

　　“根据此前的统计，中国大概有120个城市超过了100万人口，未来这个数字还会不断上升”，Victor表示，“按照每年30家门店的速度，我们也需要好几年才能覆盖这些100万人口的城市。”

　　国内高速的城市化进程，让包括Coach在内的跨国企业颇为乐观。但在罗兰贝格合伙人丁杰看来，这种乐观背后并非毫无风险。

　　“国内的城市化率常常会误导人，因为大量城市都是通过简单的区域调整、行政区划将一个区域变为一个市，但居民实际的生活和工作形态并没有完成一个城市化的转换。”丁杰指出，“相比于城市化率，跨国公司应该更加关注与其相关的消费人群，因为越是新兴、越低层级的城市，不同区域间的差异化会愈发明显。”

　　组织瓶颈

　　在跨国公司“下乡圈地”的过程中，它们很快便发现这广袤的土地并非想象中那么容易耕耘。Victor坦言，人才的保留和吸引是Coach眼下最迫在眉睫的挑战。

　　“奢侈品行业归根结底就是建立人与人之间的密切联系，但如今中国的人才竞争异常激烈”，他说道，“不断增加的门店需要合适的人来运营，而一个店长的培养至少需要两至三年”。

　　据悉，在Coach每新开一家门店，店长都会由中国总部派遣，而店员则在当地招聘。在Coach内部，有一个针对应届毕业生的培训项目，这些新员工会从一线城市的店员做起，两三年后可能被派往其他城市，并提拔为助理门店经理，之后成为新店的店长。

　　在博斯公司合伙人徐沪初看来，奢侈品不同于其他的行业，所面临的人才问题会更加紧迫。“因为卖奢侈品并不等同于简单地卖产品，而是卖一种体验和生活方式，所以公司对店员本身的价值观与文化素质要求很高。”他指出，“公司很可能招到一些表面上看起来合适的员工，但实际上并没有真正融入奢侈品的文化中去。这不是短期就可以培育起来的。”

　　除了Coach外，汉斯格雅同样感受到了由人才紧缺引起的扩张瓶颈。随着公司的生意越来越复杂，“原本可能只需要一个销售人员，现在会觉得还需要很多管理人员”，任全胜说道，“因为零售有很多渠道，也有不同种类的客户群，再加上产品线的覆盖从奢侈品延伸到了中高端，管理起来的难度比以前大多了。”如何建立一支有战斗力的销售、市场、服务团队，并时刻保持业务发展的热情和动力，让他颇费脑筋。

　　事实上，不少跨国公司对人才的吸引力正在下降。中国本土企业近年来发展势头迅猛，相比一些外企同行，它们更具成长性和灵活性，甚至会开出更高的价码来吸引本地高级人才。这种情况下，外企吸引和保留人才的难度正日益增大。

　　除了人员的缺乏，对经销商的培训也让汉斯格雅感到力不从心。去年，汉斯格雅推动各地的经销商开设了100家新的销售点，而扩张过程中，经销商的服务能力、安装能力却无法即刻满足公司的要求。

　　以展厅的建设为例，汉斯格雅聘请了三家设计公司来设计展厅，以确保展厅的形象、质量与施工周期。但实际上，三四线城市施工队的施工标准、制作标准与安装能力统统偏弱，很容易拖累公司的品牌形象。

　　“如果真要快速扩张，我们去年开300家店也可以，但如果服务质量跟不上，还不如不开。”任全胜表示。在发展经销商时，汉斯格雅会仔细考量对方的销售、服务团队、资金能力、管理能力及物流运输等。为了迅速培养合格的经销商，汉斯格雅一年内要在全国组织一百多次培训，涵盖技术、销售等各个方面。即便如此，公司依然能感到“培训周期跟不上扩张速度”的压力。

　　在此基础上，能否适应不同地域间的消费偏好，使相对“集中化”的组织架构适应二三线城市的运营环境，是跨国公司面临的更为重要的难题。

　　在地域消费偏好上，Victor显得相对轻松：“要知道，今天哈尔滨和石家庄、厦门的消费者可以很快知晓北上广的流行趋势，也可以迅速了解东京、纽约、巴黎和伦敦的消费趋势，时尚已经不是地域性的东西，而成了全球化的趋势。”这意味着，在中国某个二三线城市流行的东西可能和欧美是同步的，只是一些细节上的偏好有所不同。“比如，中美的消费者对手袋的色彩和功能性方面的要求有所不同，中国的男士喜欢拎一个包，美国的男士则不太拎包，而是喜欢用比较小的钱包，这方面我们会根据市场调查，进行产品的区隔。”

　　不过，流行趋势的一致并不意味着Coach可以不费吹灰之力地开拓二三线市场。很多时候，不同地域消费者的信息与外界保持同步，但真正决定购买行为的驱动因素却各不相同。“打个比方，一线城市的消费者购买LV时就觉得自己买了个包，但二三线城市的消费者可能就会反复比较各个奢侈品牌的包的功能性，挑出性价比最高的。”徐沪初称。

　　除了研究消费喜好，公司本身的架构也必须与二三线市场相匹配。去年，罗兰贝格曾为阿迪达斯做过一个关于组织架构调整的咨询，彼时，阿迪达斯计划在国内推行“千店计划”， 公司预计3年内在中国开设2500家门店，其中大多数将分布在三四线市场。

　　“这几千家店的管理体系和公司此前在一线城市的管理体系有很大差异，不同季节、不同

　　类型的货品，以及各个地域的消费喜好，需要阿迪达斯建立非常贴近当地市场的运营团队。”丁杰称，“调整的核心是要让架构更加区域化、本土化，更加贴近市场，来针对性地帮助零售商提升产品管理和渠道管理，提升运营效率。”

　　进一步说，跨国公司在渠道“下沉”的过程中，会遇到集权与授权的问题——要应对千差万别的三四线市场，和众多零散的渠道打交道，就必须重新设计组织架构，“在各个职能的集中和下放中形成一个新的平衡”。

　　战略调整

　　眼下，汉斯格雅旗下的中高端品牌已占到中国区总体销售的50%以上。从2009年起，公司将目标从五星级酒店和别墅项目转向普通住宅，并积极进行产品线扩张，用了不到两年的时间，就将销售额翻了一倍。

　　在丁杰看来，中国市场的变化相当快，不同消费层级间的转化也时常发生，对跨国公司而言，高端和中低端市场的开拓必须同时进行，尤其需要把握基数较大的低层级市场的机会。“这也是它们在深耕中国市场后觉得比较难的地方，因为经营高端和中端品牌需要完全不同的产品和技能。”他说道。

　　汉斯格雅的战略调整为其带来了更大市场，相比之下，其他在中国市场开展业务的跨国公司就没那么幸运了。随着经济放缓与劳动力成本的快速上升，不少跨国企业被迫撤资或收缩战线。根据中国商务部的统计数据，中国2011年全年实际使用外资(FDI)同比增长9.72%，而在2010年，这一数据为17.4%。

　　与之相应的是，近两年来，跨国巨头在中国“水土不服”的案例不绝于耳。Google、eBay(微博)、DHL、百思买、丰田等一批外资企业，或自身战略出了问题，或在与中国本土企业的竞争中缴械投降。在去年宣布退出中国市场的跨国公司名单中，还有美泰公司的芭比娃娃旗舰店，以及欧洲最大的建材分销商法国圣戈班集团旗下的建材销售商“美颂巴黎”。

　　这些调整或退出中国市场的企业，并不否认其在中国的业务到了“艰难时刻”。博斯公司合伙人徐沪初指出，尽管中国市场依旧充满着各种机遇，但今后一段时间，企业的运营环境会变得日益艰难。“中国向高新经济体的转变正逼着外企进行转型，过去光靠名声、资金就能赚得盆满钵满的日子一去不复返了。”

　　在他的观察中，不少跨国公司正在重新评估其在中国市场的竞争策略。毕竟，它们竞争的前提条件已经发生了变化，“在增长放缓的情况下，是去新增市场上获取份额，还是从对手那里抢占已有的份额？”如果要保持持续增长，这些跨国巨头必须时刻关注竞争对手，并重新采取针对性的竞争策略。

　　进一步说，跨国公司应该结合其对中国市场的重视程度，进行战略与结构的重组。如果无法调整其在中国市场的前进步态，类似于百思买、美泰、DHL等公司的撤退将成为越来越多跨国公司的前例。

　　一个明显例子是，眼下已有一些跨国企业将生产基地从中国转移到本国，或越南、印尼等其他新兴市场。譬如，原先将部分汽车零部件生产外包给中国的福特汽车(微博)公司，正在把这部分生产业务撤回美国； 耐克早在2009年便将其在江苏太仓的鞋服工厂关闭，转移到越南等国；阿迪达斯中国总部也将于10月关闭苏州生产基地(其在华唯一直属工厂)。

　　不难发现，在成本、市场特征与贸易环境的压力下，不少跨国公司正走到了“十字路口”。这种情况下，“跨国公司对中国市场应该有一个长线的考虑，要将中国市场放在一个完整的全球产业链的布局中看，”丁杰称，“中国既是生产基地，也是消费市场，同时还可能扮演着研发中心等各种角色。尽管整个经济在放缓，成本在上升，但市场也越来越完善，人力资源的供应质量也逐步提高。”从这个角度看，跨国企业要综合考虑所有的因素，来定义中国市场扮演的角色和在不同环节中的定位。