上海国资：合并同类项 产业整合的三条路径选择

  　周放生/文

　　纵观国际产业发展趋势，结合中国的国情，中国产业整合可有三种路径选择：企业强身瘦体；集团组织结构扁平化；锻造产业金字塔型。

　　如果让我们来处置一堆土豆，至少有两种方法，一种是拿麻袋将土豆装起来，放到市 场上去卖；另一种是将土豆碾成泥，搓成条，加工成薯条、薯饼等产品后再去卖。麻袋装土豆，看起来土豆归拢在一起了，但仍然各是各的，无法做出新的产品；土豆搓成泥，原有的状态消失，新的产品呼之即出，孰优孰劣，一目了然。

　　重组也是如此。那种行政性的、拉郎配式的重组，犹如麻袋装土豆，从表面上看，集团无论是规模还是总量都明显扩大，但集团内部各个企业之间仍然是同业竞争关系，难以形成合力。

　　具有产业整合意义的重组则相当于土豆搓成泥。重组后，集团通过合并同类项式的横向整合或者重铸产业链的纵向整合，消除了内部同业竞争，重新调整了布局和结构，显然有着更为旺盛的生命力。

　　国有经济战略性结构调整的方针可以概括为：收缩战线，发挥优势。收缩战线的内涵是，让处在国有经济不具优势的部分竞争领域里的中小型国有企业逐步退出；发挥优势的含义是将国有经济控制领域内的国有资源进行产业整合。这种整合也要取舍有度，即主业整合，辅业分离。

　　产业整合并不是一个新的概念，国际上的做法已十分成熟。波音对麦道的兼并行为是借助资本形态的整合来实现的。通过对麦道公司股东定向增发，波音公司依靠换股的方式成功地将麦道公司的资产移至新波音公司内，从而使麦道退市成为波音的全资子公司。

　　兼并完成后，波音公司展开了更为复杂的整合合并同类项。他们首先将军机和民机分别按体系进行横向合并，并对生产场地、人员配置、产品生产等要素进行重大调整，消除同一企业内部的同业竞争。其次，统一产品研发、采购供应、市场销售，将两者的优势合并，以实现资源在更大范围内的优化配置。第三，统一品牌，兼并重组完成后，新组建的波音公司的民用飞机生产统一使用波音品牌。

　　近年来，我国企业重组层出不穷，但像波音兼并麦道式的产业整合并不多见。产业整合分两种，横向产业整合特征是合并同类项，重在做大规模和调整布局；纵向产业整合特征是形成产业链，重在更大范围内提高资源配置效率。从中国重组实践来看，大量的企业重组属于横向产业整合范畴。

　　判断一起重组是属于行政性重组还是横向产业整合，关键看它是否进行同类项合并。所谓合并同类项，就是把散落在集团各企业内部同一种业务按类别重组。只要合并同类项，就必然带来诸如企业产业格局、组织结构、人员、资产、负债等一系列要素的改变，达到重新整合的目的。所以说，合并同类项是重组的核心所在。

　　纵观国际产业发展趋势，结合中国的国情，中国产业整合可有多种路径选择：

　　路径之一：企业瘦身强体。根据原国家经贸委等8个部委颁发的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(859号)文件精神, 国有大型企业应抓住时机，通过主辅分离、辅业改制工作，瘦身强体。同时，大型企业集团还应重视企业内部功能分层，将企业内部的全能结构转化成市场关系，要重视主业的专业化整合，以消除企业内部的同业竞争。

　　路径之二：集团组织结构扁平化。大型企业集团管理层级最多可达六七级，这是传统的计划经济体制遗留下来的。这种体制最大的问题是法人结构林立，管理链条冗长，资金分散，效益低下。因而，从管理结构扁平化入手，进行企业内部的产业整合，是一条富有现实意义的整合方向。　

　　路径之三：锻造产业金字塔型。发达国家的多数产业组织结构为金字塔型：大量的小型化、专业化企业构成了产业的塔基，少数大型企业集团为塔尖，相互之间是市场配套或供应关系。我国的现状是大中小企业都在相同的平台上，以相同的组织形式、相似的管理方式、相近的生产水平，仅以价格差异、地区保护、人际关系作为主要的手段进行非有效竞争乃至恶性竞争。

　　周放生，财政部财政科学研究所研究员，长期参与政府国有企业改革方面的政策制订和政策研究工作。

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