无论如何，要想实现持续且有利可图的业务增长都充满挑战。波士顿管理咨询公司对美国本土企业所做的研究数据显示，即使在20世纪90年代的大好年景里，也只有7%的美国上市公司能让年业务增长率和年利润增长率同时达到10%。“没有企业可以永久性地增长”。

　　事实上，许多企业战略分析师都认为企业的业务增长势头越是不可遏止，其业务越是逼近拐点。许多在20世纪90年代业务增长如日中天的公司最后都黯然收场。比如能源巨头安然公司以及电信新锐环球电讯。分析人士认为，就算没有假账丑闻，过高的业务增长速度也会使企业不堪重负，管理团队也会在快速增长面前失去控制力，最终导致新问题的出现。

　　“超过20%的年增长速度是无法持续的。”GEN3 Partners的战略分析师特里西表示。20%的年均业务增长率，意味着业务规模将在四年时间内放大一倍。特里西认为许多为快速成长沾沾自喜的公司正在“付出没有认识到的代价”，内部流程问题的涌现以及新加盟中层和基层管理人员的不合拍“总会让这些账单到期”，而企业也将因此走上穷途，不得不背上沉重的包袱。

　　分析人士和企业战略专家也注意到，许多公司在追求规模的同时却忽略了利润。于是对企业“内部的组织架构”以及对“核心产品”做一个瘦身就显得非常重要。然而这个瘦身其实并不简单，许多公司因为不恰当的瘦身犯下了严重的错误，那么什么样的“瘦身运动”是健康的呢？

　　他山之石——组织瘦身

　　沟通、沟通、再沟通

　　在组织瘦身中，沟通是最有效的方法——沟通无须成本却很重要

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　2001年5月，当“经济衰退”袭击了马洛工业公司时，在其营业收入下挫了60%的噩梦中，该私营企业的总裁巴里·尼克森(曾任施乐高级主管)果断出招，将低端的生产业务转移到中国，将部分操作进行自动化处理，并辞退了所有中层经理，甚至包括那个帮其订机票的助理。在不到一年的时间内，公司员工从800人锐减至200人。保留下来的普通员工降薪5%，管理层的降薪幅度更大。

　　然而对公司“瘦身”只是其任务之一，尼克森还需采取措施激励那些在业务突降中依然留在公司的员工。调查显示，成本削减策略会对余留员工的工作效率产生不利影响。公司高管平日总喜欢说“员工是我们最宝贵的资产”这类官话，然而在残酷的裁员之时，员工心里的感觉却完全相反。“如果换成我，我也会担心自己就是下一个被辞退的人，”沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利说，“我对这种情况的反应可能是从此怠工，然后抽时间找新工作。如果公司没有一个脱困计划，那么这种情况就会发生。”

　　尼克森采取了直接有效的做法——“沟通、沟通、再沟通。”连续几个月，他都在达拉斯工厂的大会议室召开全体员工会议，向员工通报公司最新的财务状况及业务重组的进展。“只要有任何新的变动，我就马上向全体员工进行解释，”尼克森说，“在员工面前，我们的财务状况非常透明。我们会解释目前的情况，并且和以前的情况做比较。”这一系列战略使得那些留下来的员工觉得自己在公司的发展前途并未终结。尼克森还向员工承诺，会将他们的工资恢复到以往水平。

　　前车之鉴——组织瘦身

　　裁员是把双刃剑

　　有研究表明接连不断的裁员会产生极坏的副作用，留下员工的士气和效率都会大受影响。即便是采取工龄买断或提前退休等表面上相对温和的措施，也可能因为处理不当而产生破坏性后果⋯⋯

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　从2001年至2003年，宝洁公司以自愿买断工龄的方式裁减了18000多名员工，这仅是宝洁大举裁员战略中的一个策略。事实上，世界上至少有数十家大型企业都采取了类似成本削减方式，有朗讯科技、德国戴姆勒-克莱斯勒及意大利菲亚特等等。

　　自愿买断工龄通常被认为是富有人情味的成本削减举措，至少工人可以自主选择留下或离开。宝洁采取此种方法确实取得了成效，该公司报告显示，其2004年第一季度的净利润同比增长了20%。

　　不过波士顿顾问公司的合伙人罗恩·尼科尔提醒说，这种方法可能会对公司人才的优秀程度产生长期重大影响。“问题出在员工可以自愿选择是否离开上”他解释说，“这样就可能产生该走的人不走、不该走的人却走了的现象。最优秀的员工觉得自己不愁在外面找不到工作而选择离开；而那些已临近退休、最有经验的老员工也离开了公司。”通用汽车在1994年就遭遇到此问题，通用在推行提前退休政策一年后就出现人手短缺问题，分别发生在得克萨斯州的阿灵顿和路易斯安那州什里夫波特的工厂里，为此通用不得不开出21000美元的天价工资让那些退休老员工重返工厂。

　　他山之石——产品瘦身

　　精干型购物

　　德国是折扣便利店的噩梦之邦。德国政府对市场的严格管制使得任何想采取成本削减的厂商都感觉处处受制。然而德国却拥有世界上最为成功的折扣零售行业，其成功背后隐含着一个简单但很有趣的战略：要在人力成本很高的市场内把开支压缩到最低，就要尽可能地减少服务⋯⋯

　　某个黄昏，在德国法兰克福阿迪店内，四个收款台中只有两个开放，而每个收款台后排了至少十多人的长队。除了收款台外，整个商店内只能看到两个员工，他们专注于把空盒子拿出去或装满盒子，而对身后的长队毫不关注，也没有时间回答顾客提出的问题。

　　德国是折扣便利店的噩梦之邦，德国政府对市场的严格管制使得任何想削减成本的厂商感觉处处受制：政府对聘用和解聘员工有着严格规定；零售商不得以低于成本价的价格销售产品；该国甚至有专门约束商店开业和关门时间的法律。但该国却拥有世界上最为成功的折扣零售行业，毕马威的克里斯琴·施瑞赫介绍说，仅在百货零售领域，折扣便利店就占了市场40%的份额。成功的背后隐含着的是一个简单但饶有趣味的战略：要在人力成本很高的市场把开支压到最低，就要尽可能地减少服务。

　　德国连锁超市阿迪是众多零售商中的佼佼者，该公司在德国拥有约4000家超市，而且每个超市几乎把任何在普通杂货店可以看到的细小装饰都去除掉。分析人士称，阿迪的战略始于控制店内雇员，其每个连锁店内一般只有4〜5名员工，远远低于每个普通超市15名的平均数字。如此阿迪可以支付员工高薪水，但在整体上又做到了节约劳动力成本。毕马威称阿迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般占总收入的12%〜16%。零售行业专家认为阿迪有意避免聘请工资要求更高的屠夫和面包烘烤师等“专业型员工”，其店内销售的肉产品和面包一般都已包装完好。

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