——访中信银行武汉分行行长徐学敏

　　编者提示：“在以大型国有企业占主导地位的武汉开展银行业务，就不能不与本地最大的企业如武汉钢铁、东风汽车等打交道。面对大型国企，要避免与竞争对手的正面拼抢和千篇一律的同质服务，要有出奇制胜的优势，有切入点，通过这个切入点让客户感受到合作的前景，愿意与你合作。中信武汉的切入点就是创新产品。”——徐学敏

　　在湖北，一家股份制银行——中信银行武汉分行(下称“中信武汉”)，其竞争的对比参照，不仅和其他股份制银行对比，而且把眼光瞄准大型国有银行，以更高标准参与竞争。在武汉地区全部商业银行中，中信武汉的对公存款排名第二，多项业务的排名也都靠前。这种近乎奇迹的成就是如何取得的？日前记者采访了中信银行武汉分行行长徐学敏。

　　战略规划：在制高点上谋竞争力

　　采访中，记者看不出岁月在徐学敏身上留下的痕迹，活力与朝气依旧在身，但12年来，徐学敏却把自己沉稳与高效的印记深深打在了中信银行武汉分行上。

　　徐学敏开门见山介绍道：“在1999年，我接手中信银行武汉分行的筹备任务。筹备组人员共13人，有的是国有商业银行的业务骨干，有的是公务员，还有的是学校和科研单位的学者，加上公开招聘的50多名员工，经过半年的筹备，中信武汉于2000年3月30日开业。”

　　徐学敏戏言道“干事不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，中信银行进入武汉地区的时间相对较晚，为从国有商业银行垄断格局和股份制银行先发优势的双重压力下破茧而出，在市场夹缝中求得生存和发展进而实现超越，订下合适的长远发展目标就成为中信武汉发展的首要条件。中信武汉根据企业成长理论，结合自身在不同阶段的特点，确立与之匹配的市场定位与发展目标，并及时进行战略调整。12年里中信武汉制订了四个战略规划。

　　对于如何做规划，徐学敏给出了自己的思考：“企业要想干好，需要超前规划，超前思考。超前一步的思考就像进军号，为大家指明目标。一个企业的负责人，如果没有使命感和责任感，没有崇高的理想，没有明确的目标，没有宏伟蓝图，就容易迷失。”

　　分行成立之初，迅速在武汉站稳脚跟是头等大事。徐学敏明确提出，首先要解决生存问题，做一些“吹糠见米”的工作，并以此为基础。在分行开业的半年时间里，他组织制订了分行首个三年战略规划(2000～2002)，此规划针对分行初创期，提出规模、质量、效益并举，重点突出规模，形成了以公司业务为主导、以支行网点建设和客户经理队伍建设为依托的初创期成长战略，为分行快速起步发展指明了方向，为持续成长注入了健康基因，引领全行以强劲的成长势头迅速确立了分行的市场地位。到2002年底，武汉分行存款规模达到76.2亿元，市场份额达到3.09%，超越了先开业的多家股份制银行，显示出强劲的发展势头。

　　在分行顺利起步之后，徐学敏就开始思考分行的立足、成长与持续经营问题。2002年，分行制订了第二个三年战略规划(2002～2005)。为了避免初创与成长时期的粗放盲动，徐学敏提出了克服“短周期怪圈”、“创建百年银行”、“实现可持续发展”的战略思想与举措，在规划期逐年提出“管理升级”、“二次创业”、“五大战略转型”等管理目标及实现路径，引导分行顺利地度过了从事业初创期向战略成长期的关键阶段。2005年底，武汉分行资产总额超过200亿元，当年实现税前利润2.67亿元，不良贷款率仅为0.34%，资产质量、资产利润率、人均存款、人均利润等主要指标走在当地同业前列，在股份制银行综合绩效考评中排名第一。

　　2006年，根据分行成长态势与竞争地位，在制订第三个战略规划(2006～2010)时，徐学敏响亮地向全行宣告，要通过战略转型、结构调整和管理强化，尽快实现走在中信系统内、武汉地区商业银行前列的成长目标。从这一年开始，中信银行武汉分行成功实现领跑同业，各项经营指标跃居股份制商业银行首位，对公存款逐年超越四大国有银行，提前一年全面完成五年发展规划。

　　在组织第四个战略规划(2010～2012)时，徐学敏提出要把武汉分行建设成为一家在本地市场和系统内都处于领先地位的、综合实力强劲的大型现代商业银行，形成了“确立一个千亿目标，依靠开发、深化两大杠杆，选择人员、机构、干部配置三条途径，完善客户经理考核、支行长激励、人员引进、全员共担四大机制，实现业绩、品牌、文化、队伍、待遇“五个一流”的“一二三四五”战略。

　　在中信集团和总行的支持下，经过12年的发展，中信武汉在武汉市内建立了包括20家支行和80多家自助银行的服务网络，在湖北省内的襄阳、宜昌、黄石与鄂州均设有分支行。到2012年6月末，中信武汉分行实现了四个“过一千”：总资产1076亿元，全口径存款1052亿元，表内外融资规模1370亿元，员工1000多人，提前半年达成分行三年规划目标。在湖北武汉，中信武汉以第一家存款过千亿的股份制商业银行、武汉地区存款总量超越中行的辉煌业绩，傲然屹立于银行同业；在中信系统，武汉分行是第六家存款过千亿的一级分行，在系统内的规模排名远高于湖北经济在全国的排名，再度跑赢了大势，实现了历史性的跨越。

　　徐学敏讲到规划的成果说：“每一次的规划都是提前完成，如2010年到2012年三年规划中的千亿目标，已提前半年在今年6月底完成。”

　　徐学敏比较道：“中信武汉在中信系统内36家分行中是第18家成立的分行，但现在规模类指标都排在前六名。分行员工千余名，各人均盈利指标亦排在前列。湖北省政府和武汉市政府每年对经营情况优秀的金融机构都会进行嘉奖，中信武汉年年荣获最高荣誉——特殊贡献奖。在人民银行武汉分行和湖北银监局对辖内商业银行的评级中，中信武汉连续多年获得最高评级。”徐学敏讲述中信武汉的成就时开颜一笑。

　　创新：脱颖而出的“必杀技”

　　每一个银行都有自己的市场定位和特色，招商银行以零售业务为主，民生银行以小企业为主，谈到中信银行，徐学敏认为，中信银行的特色是对公业务。

　　对公业务和国际业务难度大任务重，对任何一个银行来说，必须有自己的战略，有自己的模式，有强有力的执行力。徐学敏强调：“在以大型国有企业占主导地位的武汉开展银行业务，就不能不与本地最大的企业如武汉钢铁、东风汽车等打交道。面对大型国企，要避免与竞争对手的正面拼抢和千篇一律的同质服务，要有出奇制胜的优势，有切入点，通过这个切入点让客户感受到合作的前景，愿意与你合作。中信武汉的切入点就是创新产品。”

　　“作为一家弱小的并不具备资源优势的新建行，要想在强手林立的金融市场上争得一席之地，必须依靠业务产品创新、走差异化经营之路。”徐学敏向记者详细讲了汽车金融的例子，当时东风神龙汽车推出的雪铁龙系列产品没有受到市场的追捧，加之神龙的经销商少，规模小，不盈利，致使其渠道4S店少。中信武汉就创新设计出汽车销售网络模式并得到东风领导的认可。方案整合厂商、银行和销售4S店三方协议网络，由东风神龙做担保，银行为全国所有的4S店融资，并用银行的承兑汇票，解决了汽车销售商的资金短缺问题。中信武汉开始由神龙汽车把业务推广到其上级公司东风汽车的所有品牌系列，再由江苏的东风悦达起亚延伸到同是韩系的北京现代，继而将业务覆盖德系的北京奔驰、一汽大众、一汽奥迪，日系的一汽丰田、英菲尼迪等。到2011年末，武汉分行汽车金融业务合作汽车品牌已有14个，签约网络上百个，合作汽车经销商近千家，厂商和经销商日均存款162亿元，成为所有合作厂家市场份额第一位的核心伙伴，占据中信银行汽车金融业务的比重高达1/3。

　　中信武汉又把这一创新模式先后推广至钢铁行业和家电行业。中信武汉给武钢及其经销商设计了“工商银”，现在称“钢铁金融”。从武钢开始，中信武汉把业务铺开到全国的钢铁市场。中信武汉从本地的工贸家电做起，与上游的美的、格力电器建立了合作关系，为其经销商设计了“保兑仓”，现在称“家电金融”。截至2011年底，中信武汉的汽车、钢铁、家电三项供应链金融业务日均存款合计211亿元，分行对公存款三分天下有其一。供应链金融更已经成为中信银行对公业务的特色产品和领先优势之一。

　　徐学敏说：“现在中信武汉的业务里面，三分天下，有30%是由创新产品所带来的。由于采取了有效的风险控制，我们在创新产品上通过标准化处理流程，坚持专业人做专业事，所以只投入较少的人力，就取得了突出的效果。如果离开了创新，在中信系统中武汉分行只会是一家优秀行，成为不了标兵行。”

　　驾驭市场：对待客户之“三个真诚”

　　谈到驾驭市场，徐学敏自信地讲道：“在武汉，在湖北，好的企业，中信武汉分行都能与它们合作，中信武汉在与湖北省最大的企业东风汽车的合作中，是诸多服务银行中综合业务份额最大的。武钢、三峡、长航等大企业是中信武汉的客户，省市地方政府平台、各种基础设施建设项目也都是中信武汉服务的对象。”

　　“我觉得只有服务好客户才能有市场。”徐学敏讲述了对待客户的三个真诚，“第一点，客户需求即是产品，满足客户需求就是营销的宗旨。满足客户只是第一步，还要创造需求。客户遇到一些难题的时候，我们要根据客户所面临的问题去设计产品和创造产品。”正是中信武汉的产品设计者对客户需求下足功夫调研分析，方才设计出帮助中信武汉切入市场的创新产品。

　　“第二点，就是以客户为中心，不能官本位。” 为建立互惠双赢的银企合作关系，在中信武汉，从成立之初就坚持“大员上阵”的营销模式，分行行长、副行长需带头进行客户营销，分支行还有联动营销机制和主办行制、首问制、首席客户经理制等快速反应机制，形成业务发展的支柱。讲到这一点，徐学敏还向记者详细讲了分行一个不成文的规定。在中信武汉，3000万以上的项目，支行或部门的分管行长必须要到现场，5000万以上的项目，支行或部门的“一把手”必须要到现场，1个亿以上的项目，分行领导必须到现场。徐学敏将心比心的讲道：“比方说去见客户企业的副总，或者是财务总监，派一个业务员去，那行吗？客户的事情都是重要的事情，领导需亲力亲为。”

　　第三点就是根据市场变化而变化。徐学敏向记者讲了“因势而变”的内涵：“不同的时期要有不同的策略，要主动去捕捉信息，主动改变适应和满足客户需求。在内部讨论中，要倾听一线客户经理和经营团队的声音。算账的时候，要看综合贡献，不拘泥于当前一笔业务的盈亏，为了中长期的合作和发展是可以牺牲一点眼前利益的。”

　　徐学敏讲到中信武汉市场优势时笑着谈了一则掌故：“在武汉金融界，特别是股份制商业银行，常说两句话，一句是中信银行做的项目企业肯定要跟，另一句是中信银行出来的干部肯定要。”

　　风控：低不良率背后的高效“防火墙”

　　当提到不良率时，徐学敏给了记者这样一组数据：“中信武汉12年累计投放贷款约5000亿元，最高的年份有5000万元不良，低的年份有两三千万元不良，到去年年底，不良率仅为0.07%。中信武汉的不良率一直是原始积累，12年没有向国家要一分钱核销过，因为核销就要减少利润，让分行少上缴利润。”

　　徐学敏谈道：“每笔放出去的贷款都能安全收回，银行经营会这么平淡吗？实际上低不良率的背后有中信武汉全行上下齐心的努力。”徐学敏向记者详细谈了中信武汉稳健而高效的风险管理。

　　首先，要求牢固树立全员防控风险理念。一是建立以规范经营、合规经营与可持续协调发展为核心的风险管理文化，通过培训、案例分析、警示教育、现身说法等方式强化员工的风险意识。二是细化岗位责任制，明确责任人，并与绩效考评和奖惩挂钩，同时强化内部协作机制，建立联席会议制度，推行首问制，形成了事事有人负责、人人敢于负责的好风气。三是建立全行上下畅通的信息渠道，领导和业务管理部门员工经常下支行、跑客户，主动掌握一手材料，有效减少传递梗阻，使经营管理的实际情况能够迅速得到反馈和处理。

　　其次，建立立体的风险管理体系。在制度建设方面，除了根据总行要求建立起来的内控制度框架，中信武汉根据业务发展和形势变化，对各种内控制度进行补充、修订和完善，将所有业务环节、所有操作岗位全部纳入制度管理之中。在风险管理线条上，中信武汉在系统内率先完成放款和会计账务处理的集中，实现了对公信贷和零售信贷的审批、放款、贷后管理、回收及评价的统一管理。在贷后管理上，中信武汉提出了“经营客户”的理念。对于可能出现不良苗头的客户，不是简单进行催收或资产处置，而是科学分析客户的资产结构和市场前景，想方设法盘活部分优质资产，产生现金流。通过这种办法，中信成功地为多家客户化解了数亿元的信贷风险，在保障银行资产安全的同时，帮助这些客户渡过难关，提升了中信银行的品牌形象。

　　再次，发挥信息技术的支持作用。中信武汉把信息技术作为保障运行、提高效率、强化支持和提升管理的重要手段，根据业务发展和内部管理需求，自主开发了各种信息系统近50项，功能涵盖了信贷管理、信用审查、市场拓展、业绩评价等多个方面。作为中信银行总行各种新流程、新程序、新系统研发或试点单位，中信武汉常年有相当数量的人员在总行参与重点项目开发和业务流程的制定，总行多次在武汉分行召开现场会和专题研讨会，介绍和宣传中信武汉运用信息技术防控风险的做法。

　　中信武汉高度重视风险防范、不断强化管理控制，有效地防止和降低风险，严格控制不良贷款。总行多次扩大中信武汉授信审批授权，中信武汉放款中心被评为全行优秀放款中心。

　　团队与保障：兼善天下的企业文化

　　一个企业往往有高潮，也有低谷，有顺境也有逆境，在中信武汉不管是行领导、中层干部，还是基层员工，在这里都能做到不离不弃。“如果企业有一种生生不息的价值，把个人的职业生涯和企业的发展紧密地结合在一块，就把企业当成了自己的家。”徐学敏谈及自己的团队，笑道：“在中信武汉之后，有多家金融机构在湖北设立分支机构，基本上从我们这里没有挖到人。当年一起筹组分行的50多人，现在基本上还都在这里。”

　　在中信武汉，党政工团提出的企业文化就是“家园建设”。徐学敏说：“家园建设的核心就是要把每一个员工在中信银行的职业生涯和中信武汉的发展紧紧地结合在一起。为大家营造一个宽松的积极向上的工作环境，让大家在这里有一种家的感觉，让大家在这里能够成就共同的梦想。”

　　因此，从武汉分行成立起，徐学敏就一直把员工的冷暖挂在心中。从小事看，他可以直接呼出全行近1000名员工的姓名。每一个员工过生日时他都要送去贺卡、鲜花、蛋糕和礼物；员工生病住院、家庭困难、家属的生老病死他都关心慰问；分行每年都开展有广大职工普遍参与的文娱活动和体育项目，很多项目他都亲自上阵。这些活动不仅仅是务虚，正是企业文化建设最实在的表现，是善待员工的具体体现。从大事看，徐学敏为干部成长的职业生涯设计想了很多办法，分行的干部队伍大多是自己培养起来的。分行在较好地解决了干部梯次问题后，又想方设法地为各类人员设计了技术等级。分行出台了会计人员技术等级管理办法，对达到相应技术级别的会计人员给予相应的行政级别待遇。当初，分行给部分会计管理人员行长助理级的待遇，是武汉分行在总行指导下的一次探索，也是给分行会计人员的一个信号，鼓励会计人员在各自的岗位上干出成绩来。这些举措为分行员工带来了真正的实惠。继对会计人员进行技术等级评定以来，分行又推出了对公客户经理、零售理财经理、综合管理人员、产品经理和信审人员，甚至为数不多的信息技术人员的技术等级评定。

　　徐学敏传承中信集团和总行的经营理念与企业精神，经过十多年精心培育与积累，逐步形成了以“承载使命，凝聚团队，传承文化，创新未来”为指导思想的分行企业文化体系。

　　目前，武汉分行的企业文化已凝聚成一种巨大的推动力量，为分行事业的持续健康发展发挥了重要的促进作用，成为分行事业发展中最可宝贵的精神财富，不断感召、激励着全行员工开创新局面、再攀新高峰。

　　就在记者采访徐学敏的第二天，中信银行在北京隆重举行了成立25年周年庆典。徐学敏谈道，对于一家以建百年基业为目标的银行来说，存款过千亿只是一个新的起点。中信武汉的发展离不开这个伟大时代的赋予，离不开优秀的中信综合平台，离不开各界的支持。徐学敏表示，按中外专家和学者的普遍预期，中国经济总量将于2030年超过美国。我们这一代人要抓住中华民族伟大复兴的历史机遇，要有一种强烈的使命感，借鉴国际先进管理经验，结合中国国情，不断拓展经营思路，提高经营水平，严格控制风险，保持基业长青，将中信银行建设成为一家走在中外银行竞争前列的商业银行。