文|文晖           

　　杨凯生终于告别了。

　　2013年5月22日，中国工商银行宣布，易会满接替已任工行行长8年的杨凯生，出任中国最大商业银行行长一职。

　　谁都知道迟早会有这么一天。其实，此前关于杨退休的消息早就不绝于耳，“超期服役”的杨凯生此刻终于可以卸下世界第一大银行行长那顶沉重而炫目的帽子，安心在自己的书斋中品茗阅读了。

　　一个倔强的好老头儿，这几乎是每一个工行人都认可的评价。

　　好老头儿

　　说杨凯生是好老头儿，是因为他的待人接物、为人处世的“平民化”。

　　杨凯生给人的感觉有点“酷”，但熟悉他的人都知道，他没有官架子。作为中国最大银行行长，行内的人对杨凯生又爱又怕，怕的是在业务范围内，他严格地让人“胆寒”，爱的是在人际接触上，这个老头儿太好了。

　　曾经某媒体的一次会议在周末召开，一大早，主办方的人还没有来齐，杨凯生自己只身一人就来到了会场，连个秘书都没带，一个人静静地在会场“遛达”。问其原由，只因周末其他人也要陪陪家人，自己一个人来即可。

　　杨凯生的“礼貌”并非是做戏，当年工行召开新闻发布会宣布业绩时，正值金融危机爆发，杨凯生在发言中使用了“惊弓之鸟”这个成语，然而翻译一时语塞，慌乱中只得直译，中方记者不以为然，毕竟中文含义大家都懂，然而很多西方外电记者就是一头雾水。杨凯生转头暗语，并在接下来的发言中又一次使用了“惊弓之鸟”这个成语。翻译明白杨凯生是让她有足够的反应时间寻找到英文中准确的词汇，随后的翻译中准确的使用了“Panic”这个老外都知道的词汇，既避免了翻译的尴尬，也准确传达了意思。

　　另一个细节是，杨凯生是唯一历年媒体答谢晚宴都亲自参与，并且亲自在工行大门外恭候相迎的行长。随后，杨凯生也必定亲自到各个宴席的每一桌前敬酒贺喜，而且从不让其他工作人员代行。

　　工行上市那年，由于建行、中行、工行在上市前以低价吸引国外的战略投资者入股，上市后这些国外投资者赚翻了，外界又认为实际上这些战略投资者并没做什么很有价值的工作，故而“贱卖论”甚嚣尘上。在席间，一位报社记者和杨凯生当席展开了辩论，两人正好分居餐桌两端，你来我往，颇有辩论会的气势，记者自然言语犀利，当时大家都暗自担心，然而，杨凯生逐字逐句、条理清晰地分析着所谓“贱卖论”的错误，丝毫不以行长自居，“相逢一笑泯恩仇”，事后照样把酒言欢，此后的事实也证明了“贱卖论”的偏颇。

　　如果你以为杨凯生是一个工作狂，你对了，但也错了。

　　杨凯生是全行皆知的大孝子，杨凯生每年无论多么繁忙必定会抽出一段时间回家探望高寿的老母亲，这对于杨凯生来说是最重要的事情。

　　卸下工行的行长，他就是一个可爱的老头儿。

　　倔强“拖堂王”

　　杨凯生很“倔”，这个“倔”就是他对于业务的认真和“较真儿”。

　　事实上，杨凯生有足够的理由骄傲，他在工行可谓身经百战，阅尽千帆，甚至可以说，中国金融改革最艰难的几个时刻都有他的身影。在担任工行行长的八年间，他与工行董事长姜建清合作，率领工行成功股改、上市，转向市场化经营，并将工行发展成为全球市值最大、最盈利的商业银行。

　　数据显示，2012年末工行的市值为2364亿美元，连续5年成为全球市值最大银行；截至2012年末，工行总资产达到17.5万亿元，位居全球资产规模之首；各项存款余额达14.88万亿元，居全球第一存款银行地位。截至2013年3月底，工行的总资产已达到18.36万亿元。

　　摊子大了，杨凯生的“倔”劲儿也就更大了。干银行行长是一个“力气活儿”，全国有31个省市自治区，工行全有网点，如果每个省市一年去一次，一次去三五天，杨凯生就有一半的时间是在外面；工行还有大量的海外网点，还有很多新开设地区，这些如果都加上，杨一年几乎都“在路上”。

　　可是这个“倔”老头儿真的做到了，几乎每年他都要到全国的各个网点去一次，尽管工行海外扩张步伐的加快，这个老头儿却依然坚持每年每个地方都要争取去看看，因为需要获得第一手的资料。

　　杨凯生从来不对自己没有调研、研究或是深入分析的问题发表言论，但是一旦他通过各种方式获得了他认为正确的认识后，任何人都无法改变他的想法。

　　在工行行长的几年中，历次新闻发布会已经成为了工行的“澄清会”，作为一个全球第二大经济体的第一大银行，上至国际经济、全球金融，下到普通百姓、柴米油盐，工行的行长几乎要在每个问题上做到“滴水不漏”，而杨凯生显然每次发布会前都准备充分，条理清晰、环环相扣地解释。一个问题，没有半个小时绝不算解答清楚，以至于杨凯生在媒体圈子有一个绰号叫“拖堂王”。然而对于不了解的问题，杨凯生也会非常职业地表示“No Comment”。

　　很多人都还记得银行“排队难”问题当年引发的争议吧，各家银行业绩在大幅提升的同时，普通百姓对银行的满意度却未水涨船高。银行收费项目激增、服务不足等负面新闻不断让普通储户难以对银行服务满意。

　　其中最让人头疼的就是银行排队时间过长等传统问题仍不见解决。到一家国有银行的网点柜台处办理一项简单业务，虽然办理业务时间只有十几分钟，但取号等待却近3小时。杨凯生“微服私访”，到几个网点亲自领号、排队、办业务，在取得了第一手的实地考察资料后，回到行里的杨凯生才就此问题表态并提出了一系列的整改方案。

　　“顽固”的对手

　　在中国的金融版图乃至世界级金融家的眼中，他是一个顶级银行家。

　　1985年加入工行的杨凯生，先后担任规划信息部主任、深圳市分行行长等职， 在1999-2005年期间，杨凯生还担任了华融资产管理公司总裁一职，2004年华融托管中国最庞杂的金融产业“德隆帝国”，杨凯生主导了对其的风险处置和重组。

　　自华融始，以资产管理公司对问题金融机构实施托管，渐渐成为一种模式。杨凯生坦言，华融公司将转向一个商业化运作的金融机构，一个具有投资银行色彩、以处置不良资产为主业的金融机构。

　　杨凯生说：“我们所做的任何一件事情，都要经得起历史检验。”德隆一役也为杨日后在工行的上市前的不良处置，积攒了经验。

　　2004年9月，杨凯生回归工行担任常务副行长兼党委副书记。此时，工行正在股份制改制并谋划上市。2005年，工行将4600亿元可疑类贷款全部剥离给四大资产管理公司，同时引进高盛等战略投资者，股改、财务重组为上市扫清了障碍。杨凯生工行“幕后英雄”的称谓由此而来。

　　上市了，有钱了，如何发展呢？工行董事长姜建清曾表示，将按照“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的原则，从布局上面向世界，覆盖主要国际金融中心。

　　在杨凯生的任上，2006年12月30日，工行与Halim银行股东签署股权买卖协议，工行用约2200万美元成功收购Halim银行90%的股份。随后Halim银行更名为中国工商银行 (印度尼西亚)有限公司并于2007年11月12日挂牌开业。并购整合过程，还在并购后的第一个完整年度 (2008年)盈利就增长了201万美元。

　　2007年10月25日，工商银行与标准银行宣布，工行将以约55亿美元购买标准银行20%的股权。这是南非迄今最大的外国直接投资项目。同时，工行和标准银行成立了一个“战略合作委员会”，由杨凯生和标准银行杰科·马理联合主持，而且，两家银行都指定高级经理来专门负责各相关业务。

　　2009年6月，工行宣称与东亚银行有限公司(东亚银行)就加拿大东亚银行及工商东亚金融控股有限公司(工商东亚)股权买卖交易达成协议。

　　与国际上的大银行和其他中国银行业同行相比，工行海外发展并不做财务投资，更倾向于控股并且自己经营管理被并购的金融机构，相应的区域重点则在新兴市场国家。

　　很多和杨凯生接触的人都对他赞赏有加，用他们的话说，杨凯生是一个“顽固”的对手，但获胜的总是他，而在金融的高端世界里，和他谈判，即使很“艰难”，也是一种难得的享受。