马蔚华：伟大的事业需要有丰富的想象力
马蔚华领导的招商银行去年首次进入《财富》世界500强，它是首家进入此排行榜的大型全国性股份制银行。招商银行是中国一家极具创新精神的商业银行，它的零售银行为中国银行业树立了新的标杆。从一家普通的小型股份制银行发展成为今天的业界标杆，马蔚华功不可没，因此，他也多次入选本刊“中国最具影响力的商界领袖”。去年的财富CEO峰会期间，马蔚华先生接受了本刊专访，就银行业的竞争、趋势、估值、融资、招行的创新、“二次创业”、国际化等议题发表了他的观点，以下为访谈摘要：
《财富》(中文版)问：招行这几年与同行相比发展速度比较慢，民生银行的董事史玉柱[微博]在微博上说民生要在未来几年超过招行，请问出现目前这种竞争状况的原因是什么？
马蔚华答：差距越来越小是正常的。现在竞争越来越激烈，信息越来越透明，世界是平的，得到优势和失去优势的时间越来越短。你的战略战术别人很快就能知道，别人可能在你的基础上有新的创新，你也可能在他人的基础进行创新，这很正常。这种创新的频率越来越密。给我们很大的压力，需要我们去认真总结，学习别人，加快创新。要把史玉柱的话当作我们的动力。我觉得在某个阶段，谁都有可能走到前面的时候。
问：招行在商业银行中以创新著称，自一卡通之后，招行还有哪些你认为比较重要的创新举措？
答：一卡通是比较早的创新，后面还有一网通、财富管理、信用卡、私人银行、网上支付，到现在是移动支付、电子钱包等等。这一路走来，招行创新不断，包括我们现在转型做小企业，是重新定位，探索做小企业的经验。除了业务创新以外，还有流程改造、资源整合这方面的管理创新，我们在适应大数据时代方面也做了很多创新。比如，将来你可以充分共享公共信息，那么我的战略和竞争对手的战略就都会互相了解，一方面，我们创新的频率要加快，另一方面要提高分析挖掘数据的能力，更多地用到管理上。产品可能竞争对手学得很快，管理是内功，市场的发展和服务的提升最后往往取决于管理能力。
问：这两年，你提出招行要进行二次转型，请问二次转型的具体内容是什么？已经取得了哪些成果？
答：如果说一次转型是商业模型的调整，那么二次转型是管理的提升，包括成本的管理、资本的管理。比如说资本的管理，怎么把宝贵的资本更有效地在不同的产品和不同条线进行分布。按新的资本管理办法，做零售业务风险权重是50%，做小企业是75%，做大企业是50%，怎么样更科学地分布资本，你将来就可能获得更好的效益，同时又能节约资本。我们目前零售业务已经占到35%，我们批发业务中，中小企业占一半。在此基础上，我们又做小微企业，成长得也很快。因为它既能提高定价，又能控制成本，还能风险可控，这会给我们带来新的利润增长点。在利率市场化后，利差会缩小，要保证息差不缩小，你就必须不断地调整业务结构。
问：招行在金融危机之前以较高的溢价收购香港永隆银行，这应该是招行国际化的关键一步。请问，目前收购整合是否结束？对招行在香港的业务进展是否满意？
答：整合很顺利。当年我们收购的时候就有认真的分析和判断，在金融危机之前，我们就完成了收购的合同。金融危机是下半年才开始。金融危机时就有人问，为什么不等到下半年再收。这有两个问题：第一，你收购的战略意义并不因为市场的变化而改变，假如下半年没有金融危机，那你就不会后悔上半年的收购；第二，假如你上半年不收购，下半年来收购。但买卖讲究双方平衡，此时如果对方觉得价格不合适，那他还可能不卖了。你就失去了这个机会。招行的零售业务发展很快，我们在深圳，很多客户在香港，很多客户还会流向香港，因此我们必须在香港有一个零售体系，而在香港单独申请零售体系并不那么容易，收购是速成法。我们也知道，世界上70%的收购是失败的，失败的原因就是文化的整合，但深圳和香港的文化是相通的，我们有充分的把握实现文化的一致性，从而保证收购整合成功。实际也证明了这一点，我们收购后，永隆银行无论是资产还是利润的增长在香港同业中均名列前茅。
我们收购就是要做到一加一大于二。收购后，我们做了很多的整合，内保外贷、外保内贷，我们联合做了很多业务。我们收购的目的就是利用招行在内地、永隆在香港这两地之间的优势，定位也是如此。这就是与别人的区别，永隆作为一家单独的银行，在香港不是最好的，也不是最大的，但与内地的招行配合起来就有不同，有不同制度、不同市场的优势。
中国企业“走出去”吃了很多亏。我们在国际化上做了两个尝试：一是在纽约，相隔17年后，我们在那里建立了分行，我们在纽约已经三年多，第二年就盈利了。并购的问题非常复杂，因此，选择香港来探索是合适的。正好也有这个机会。今天来看，这个并购更加有意义，比如财富管理，香港和大陆可以一块做。
问：很多人将招行与美国以中小企业和零售银行著称的富国银行相比，请问与富国银行相比，招商银行还有什么不足？
答：富国银行是我们学习的榜样，我们跟它的差距主要还是体现在不同的市场、不同的体制。相同的方面在于，富国原来也是家小银行。当年我们搞网络化的时候，到美国去考察，那时就有完全虚拟的银行，但我没有把它们作为学习的榜样；BANK ONE是一半的虚拟一半的实体网点，我觉得也没有学习的意义。只有富国是水泥加鼠标，即传统的银行加上网络的改造，这与我们是一致的。我们后来做的很多事，富国银行都给我们很多启发。比如做小企业，第一次转型时我们提出做中小企业，但中型企业范围太大，后来我们改为两小企业，这就是受富国银行的启发。做小企业“既能提高定价，又能控制成本，还能风险可控”就是富国的经验，我们全体高管到沃顿(商学院)学习，就是学习富国银行的经验。
不同的方面：美国市场更加市场化，而且美国市场的信用环境比我们好，它的征信体制是它做小企业很重要的一个保证。我们还缺少这种完善的征信体制。另外，在银行的治理结构、激励和约束机制，我们与富国银行还有很大的差距。我们也在努力改变现状、努力学习。
问：富国银行现在是美国网点第二多的银行，而招行还只有不到1,000个网点，这是不是也是个差距？
答：网点不是主要问题。做零售我们可以用网络替代90%，做中小企业可能完全替代。将来网络人人贷，网络社区带来很多便利条件。这方面我觉得问题不大。如果我们流程更科学、风险评价更准确，网上就可以做业务，而且中国的网络并不落后。
问：你们怎么区分小、微企业？
答：美国的小企业很小，贷款额在10万美元以下。我们相对比它们还要大一点，我们对微小企业，贷款额是500万元人民币以下，小企业是2,000万元以下。
问：目前，中国银行在资本市场估值很低，你认为是真实反映了中国银行业的问题？还是只是市场的过度反应？
答：市场对银行的估值反映了市场对整个中国经济的认识和理解。说明大家对中国经济还是有担心的，一方面是担心中国经济发展速度下滑，会出现转型和调整。最近30年，中国经济实际上是一路向上的，只是到最近才出现了一个拐点。这既有国际上金融危机的影响，也有中国失去了高速增长的环境。比如人口、能源、资源和环境的约束，还有宏观调控。我在美国与投资者交流的时候，他们说担心中国银行在经济下行的时候会出现不良资产比较大的上升，这又分为三个方面：一是地方政府平台贷款，二是房地产贷款，第三是中小企业贷款。他们的担心其实存在对中国实际情况的不了解，地方政府平台是美国没有的，是中国特有的现象，地方政府平台的问题在于地方政府有没有还款能力。我看这几年包括2012年，政府的财政增长都是超过GDP的。而且中央政府和监管当局对地方政府平台贷款约束非常严格，审计署也进行了审计，比较早地看到了发生危机的可能性。在地方政府有充分还款能力的情况下约束它，就会使风险大大减小。但如果地方政府平台贷款都由中央背书，那可能就鼓励了放贷和贷款。中央现在让地方发债，地方财政承担，中央的这个态度是对的。
房地产市场也是一样，中国房地产市场仍然非常有潜力。中国的城市化率才只有51.27%，美国都70%了，因此中国房地产市场还是很大的，还有相当多的人住房需要改善。今天房价为什么这么高，主要是因为我们积累了很多的流动性，而中国可投资的金融产品有限，房地产就变成了一个重要的投资渠道。都去投房地产就造成了价格上升，这是一种货币现象，流动性过多。政府进行宏观调控就是为了房地产市场健康发展，就是说保证一般老百姓能买到房子，除了经济适用房、廉租房的建设，房价要平稳，将来真正的商品房应当随行就市。但要让房地产市场健康发展，不能像现在这样，一般老百姓买不起房子。我认为倒不见像一些人所想像的，会出现大量的不良资产。中国的情况和美国的次贷危机不同，美国是不具备贷款资格的人买房，最后产生了不良资产。
关于中小企业，每天都有大量小企业倒闭，每天也有大量企业新生，这完全是一种正常的新陈代谢。总的来看，我们国家的中小企业还在不断地发展过程中，而且现在不管是政府还是金融机构都有很多的扶持政策。现在大家对中小企业越来越重视，越来越实际地支持它们，我觉得这一块将来还真是中国经济发展的一个动力，不会出现大的、系统性的银行不良资产。从实践看，小微企业不见得比大企业风险高，关键得抓住规律。比如丽江有那么多旅游商店，都是卖旅游产品的，好多年都如此，这些小企业就是需要流动资金，它们的风险是一样的。而这些小企业的业主几代人都在这里，谁都认识谁。不会因为借了银行几十万块钱就跑了，因此，对这些企业完全可以免担保、免抵押，供应给它信用贷款。这样的企业基本上没有大的风险，遵循的是大数原理，做信用卡也是大数原理。还有一些属于产业链，不同的产业链、不同的商圈你可以总结它们的规律，然后运用大数原理找到一个科学的办法，快速审批。这样实际上你可以将风险容忍度适当提高，同时定价能力也可以大幅提高。
问：那能不能谈光伏产业的问题，为什么银行没有预料到今天的情况呢？
答：我觉得这个问题还是各级政府没有及时地提醒，大家都觉得是新能源，各省都一哄而上，那不就多了吗？多的时候，市场又发生了变化。光伏产业从长远的观点看，可能是一个很重要的新兴产业，但在目前这个阶段，西方发生了金融危机，而我们的产品主要是出口，进口国即使需求没有减少，但看到你这么多的产能，对方肯定要压价。这是价值规律。国内又没有解决成本，肯定要出现问题。
问：但地方政府毕竟没有银行专业，银行为什么配合放款呢？
答：关键是各地都一哄而上，政府如何引导的问题，同时银行要保持清醒，要有自己的独立性。
问：你对估值很低的情况下，银行仍然希望配股融资有什么看法？
答：这是因为资本约束的问题。现在新的资本管理办法，对资本充足率的标准有提高，要达标很多银行就必须融资。主要是提高了标准。
问：你在招行提出“三个理性”的理念，即要理性地对持市场、理性地对待同业和理性地对待自己。如何理解这三个理性？换句话说，你是不是认为目前行业存在这三个方面的不理性？
答：这是好多年前提的，是我们“一三五”理念的组成部分(编注：招行“一三五”理念中的“一”就是效益、质量、规模全面发展；“三”就是三个理性；“五”就是五大关系，即管理和发展的关系、质量和效益的关系、眼前利益和长远利益的关系、股东、客户、员工的关系以及社会责任)。理性地对待市场，就是说在市场热的时候，你不一定也去做，比如光伏产业，市场冷的时候也不要抱怨，说不定是机会，要逆周期思考问题。理性地对待同业，就是说不管好银行、差银行，大银行还是小银行，都有值得我们学习的地方，但同业有些不值得学习的方面，即使它走到前面去了，你不也能去学，不妨落后一点。理性地对待自己。其实一个企业最大的敌人是自己，取得了成绩和荣誉，你可能会飘飘然、固步自封，但可能马上就会落伍。所以我们要时刻牢记这一点，给自己找差距。我们每年都要总结危机，总结问题。25年来我们总结了几大危机，每天都让员工替领导层反思。我们有员工论坛、招行的电子报，大家可以实名或者匿名对招行总行的任何人提意见、进行批评，目的就是让大家清醒地认识自己的现状。这就是理性对待自己。
问：招行是不是也会存在不理性的情况？
答：确实会有。同行会有，我们自己的分行也有时会有。关键在于及时教育纠正。
问：招行的长远目标是什么？
答：我们的愿景是“力创股市蓝筹、打造百年招银”。我们还有具体的一些要求，比如我们要求对股东来说是股本回报最高的银行；对客户来说，我们是服务最好的银行、最喜欢的银行；对监管者来说，是一家合规的银行，等等。我们最近刚刚完成了五年规划，还是要实现二次转型，要保证以财富管理为主的零售业务继续保持国内领先，同时批发业务要实现向两小企业的转化。即使对大中型客户也要保证一定的股本回报率。我们会大力发展中间业务，节省资本。我们也会跟上时代的潮流，比如科技革命带来的移动支付，在这方面也要走在前面。同时，在管理上，要实现在利率市场化的情况下降低成本，这要靠流程改造、资源整合，提高人工的效能，这是我们未来五年也是二次转型最重要的内容。
问：做小客户不良率会不会提高？
答：大客户不良率确实很低，但回报率也很低，现在节约资本的时候就不能搞这个。而且员工只做风险低的客户，那他们的风险定价能力不也就荒费了吗？用进废退。当然风险与回报要有一个平衡。
问：你与很多世界级的银行家都保持良好的朋友关系，也曾经在政府部门工作过，能否分享你职业生涯中，获得的最佳建议是什么？这个建议对你的职业和人生产生了哪些影响？
答：有些东西是潜移默化的。比如基辛格先生，我跟他是好朋友。2012年10月份去美国，他还盛情地款待了我，请我吃饭，给我讲了他很多的传奇经历。以前他跟我说的一句话，也是我们的座右铭：“伟大的事业需要有丰富的想象力”，这也成为激励我和招行不断创新的警句和座右铭。
我也一直把花旗银行作为我的榜样，三任董事长我都认识。在金融危机中花旗遭遇重创，但即便如此，它仍然有很多值得我们学习的方面。它毕竟是家国际大银行，在历史上，很多金融创新都是从花旗开始的。我虽然跟花旗合作、学习，但我拒绝了花旗银行董事长桑迪·韦尔与招行合作搞联名信用卡的邀请。桑迪是我的偶像，有些事我并不一定跟花旗合作。如果跟花旗合作做信用卡，现在可能就没人说信用卡是招行自己做起来的，因此有些方面还是要保证自己的独立性，有自己的创新能力。但我始终认为跟这些人在一起，还是有很多东西可以学习，他们毕竟是处在华尔街这个国际金融中心。
我还有一位很好的朋友是AIG的前主席，格林伯格。他的经历很坎坷，也比较传奇，我和他认识有20年，他身上有很多宝贵的东西给我启发，尤其是他不倒的精神。他被检查官赶出自己创办的AIG又重新创业，金融危机他的股本丧失殆尽，但他不屈不挠。他2012年就来中国十多次了，要知道他可是一位80多岁的老人。至今他仍然每天早晨起来锻炼身体，不断有梦想，不断地有创新的主意，我认为他非常值得尊敬，而且他对中国非常友好。这些人确实不断地给我启发。