从企业家契约到企业员工契约——以海尔链群合约为例

现代企业理论通常被称为“契约理论”，将企业视为由一系列契约组成的契约网络。随着越来越多学者意识到企业契约理论严苛的假设和简化的经济学模型不符合现实且忽略企业中“人”的特异性，加之企业家精神研究的不断深入，企业家契约理论被提出来。

该理论认为企业的企业家精神是企业发展的核心，企业家应获得契约的剩余收益权，是现代契约理论体系下对“人”在企业中作用与地位的认知突破。

然而，企业的持续创新和灵活响应越发依赖与外部市场近距离、全面接触的员工，以及员工主动性、创新性、自主性的不断提升，员工才是企业活力的真正来源。企业家契约理论所聚焦的“人”是少数企业家，而非广大员工。

因此，企业家契约理论指导下的企业只能激发企业家活力，而无法激发员工活力，并不能与“激发企业活力”的目标实现理论自洽，“大企业病”中人员效率低下的问题也无法彻底解决。

同时，随着企业社会责任成为企业可持续发展的重要因素，除了生态环境保护外，企业也需要肩负提升人类福祉的使命。

企业家契约理论基于人的动机与需求将新古典经济学的“经济人”假设演化为“行为人”假设，但“行为人”假设忽略人的幸福与意义追求，未能为企业社会责任的践行提供适宜的理论指导。

面对新时代的复杂情境以及企业家契约理论在指导企业发展过程中的局限，亟须契合时代特征、企业使命和满足人的全面发展需要的企业理论——企业员工契约理论，作为指导企业变革与发展的理论支撑和行动依据。

企业员工契约理论的提出

对企业员工契约理论内涵的阐述，需要从企业契约理论讲起。企业契约理论由以科斯为首的一众学者的研究整合形成。

企业契约理论认为劳动具有同质性，物质资本是企业运作的核心资本并创造企业的价值，因此拥有物质资本的资本家（股东）是企业的核心，是所有权的占有者；企业员工是雇用的“工具”，服从雇主权威，挣得固定薪资；同时，为避免企业员工的偷懒行为，企业需要设置专门的监督者对雇员行为进行监督，并通过占有雇员工作产生的剩余收益来避免监督者的偷懒行为。

随着知识时代的到来，人力资本成为企业发展的核心资本，企业家契约理论应运而生。企业家契约理论将物质资本要素与人力资本要素分离，将企业的主体归于企业家，认为企业家是企业创造价值的根源。

由于企业家需要承担创造价值的风险，因此也需要通过拥有契约的剩余控制权激励企业家价值创造行为，实现风险和收益统一。

不同于企业契约理论，企业家契约理论在一定程度上认可企业员工的知识工作行为，并认为可以通过授权行为提升员工的工作自主性，以提升员工工作绩效。企业家契约范式下，员工仍只有契约的执行权。

企业员工契约理论下，员工同时拥有契约的签订权、执行权和契约收益的剩余分配权。

如今，企业活力的真正来源是员工，企业的持续创新和对市场需求的灵活响应均离不开员工，且随着教育水平的不断提升，员工与企业家的特质、能力差距越来越小，甚至超越企业家。

因此员工企业家精神的充分释放、员工人力资本的充分发挥成为企业可持续发展的关键。

依循企业家契约理论的产权配置逻辑，当员工成为企业价值创造的核心时，员工需要通过拥有契约剩余收益的控制权和分配权（即契约剩余权）实现责任、风险与收益的统一。

由此可知，企业员工契约理论是基于员工人力资本视角提出的，确立员工在企业价值创造的主体地位，并规定员工拥有契约剩余权的企业理论。

企业员工契约理论对“人”的分析范围从企业家扩大到广大员工，聚焦人的全面发展，实现从“行为人”假设向“伦理人”假设演进，是真正意义上“以人为本”的企业理论。图1是不同契约主体的契约理论的演进脉络。

由企业契约理论向企业员工契约理论的演进，是将人从“工具”向“目的”演进的过程。

企业员工契约理论的内涵

学界对企业理论内涵的论述是通过对“企业为什么存在”“企业的边界是什么”，以及“企业的内部组织是怎样的”三个问题的回答予以体现的。企业员工契约理论以人为中心，落脚于企业员工活力的充分释放；企业存在的原因、企业的边界与企业的内部组织均基于企业员工而展开。

企业的存在。企业的存在是通过构建开放的生态系统，提供优良的各项资源，为员工工作提供资源和环境支持，赋能员工的价值创造。

知识型工作的专业化使得传统的雇主行使权威变得越发无效，个体亦有强烈的需求和充分的选择权，选择在能够实现自身职业使命和抱负的企业工作，企业与员工的关系从过去的雇用与被雇用的单向关系转为双向选择关系，两者关系逐渐平等化。

企业依赖有能力的员工为企业带来价值创造，则相应地需要为员工提供良好的工作环境和资源充足的工作条件。

企业的边界。企业的边界由企业的资源集聚能力决定，体现为企业所集聚资源的异质性与稀缺性。个体的生产活动或创新活动只有与企业建立关系才能够获得，由此勾勒出企业的边界。

由于外部环境的不确定性与复杂性日益提升，企业需要增强与外部环境的关联与交换，以此应对突发事件带来的风险，从而要求企业从过去的封闭状态向开放状态转变。企业基于自身的核心竞争力，在战略引领下有选择地进行资源集聚与优化。

若企业的资源集聚能力越强，则意味着企业有资源和条件进行更多的创新活动，从而提升企业的创新竞争力；同时，资源集聚能力越强也意味着企业的替代选择性增强，从而增强抵抗外部风险的能力。

企业的内部组织。企业员工契约范式下，员工是企业价值创造的主体，拥有契约的签订权、执行权和契约剩余权，通过权力、风险和收益的统一，既将员工从精细化分工的桎梏中解放出来，充分释放员工活力，又通过这种内部组织结构实现对员工工作的激励。

员工从过去的工具角色转变为创客角色，完整参与从契约签订、契约执行到收益分配的闭环过程，并拥有充足的动机使契约收益最大化；企业从过去的指挥型角色转变为服务型角色，为员工契约的实现过程提供支持性服务。

海尔链群合约：

企业员工契约理论的具体实践

在阐述与分析企业员工契约理论的提出及其内涵的基础上，需要进一步解决的问题是，企业员工契约理论应如何应用并指导企业实践。本部分将致力于分析企业员工契约理论的具体实践方法，并通过案例加以分析。

图2为企业员工契约范式的实践机制。

企业员工契约范式的实践核心聚焦“以人为本”，企业的组织结构是打破科层制的“去中介化”“网络状”组织形态。企业转型、企业角色和员工角色均围绕“以人为本”核心展开，相互耦合。

员工作为创客，聚焦创新，进行价值共创共享；企业致力于服务员工价值创造全过程，提供各项资源，维护和持续优化创新生态。

数字化转型、企业社会责任和员工企业家精神是企业员工契约范式落地实践的必要条件。

企业数字化转型支撑企业员工契约范式的落地，企业社会责任的践行和员工企业家精神的释放均离不开企业数字化转型升级；企业社会责任和员工企业家精神是企业层面和员工层面支撑企业员工契约范式实践的必备要素。

企业数字化转型是基础。企业员工契约范式的践行离不开企业的数字化转型，数字化能够实现企业业务量化和集成集中，实现企业更整体性、更透明的管理，使企业管理更具系统观。

首先，企业通过数字化转型才能搭建统一平台，形成生态系统，为价值创造活动提供必需的资源和条件；

其次，数字化的智能系统通过风险识别自动化、决策管理智能化、纠偏升级自主化，智能协同价值创造，可以实现智能管控风险和效益持续优化；

最后，企业员工契约的签订、执行与收益分配全程获得数字化技术支持，通过智能平台监督和维护契约的公开公正公平，降低企业内部市场化交易成本，在一定程度上避免背德行为。

企业社会责任是原则。企业员工契约范式契合“促进人的全面发展”要求，对企业运作目标提出更高要求，需要企业站在“伦理人”的视角看待员工，在追求经济收益的同时，肩负关注人类福祉的企业社会责任。

员工企业家精神是根本。企业员工契约理论将企业的主体地位归于员工，认为员工是企业价值创造的核心，则员工企业家精神的践行成为企业员工契约范式实践的根本。员工只有充分践行企业家精神，释放创新活力，才能实现员工与企业的共生共赢。因此，企业员工契约理论实则对员工的能力提出更高要求，企业需要加强对员工能力的全面培养。

海尔集团于2005年开始实践人单合一模式，开启释放员工（集团称“小微”）活力的第一步，并在持续发展完善中演化出链群合约模式。

链群合约模式是在人单合一模式基础上将小微相互贯通，进一步加深资源的整合利用和价值孵化程度，促进跨场景、跨行业、跨地区、跨生态的深度融合与发展。

海尔集团的链群合约模式与企业员工契约范式相契合，为企业员工契约范式的企业实践提供具体运作案例。图3为海尔集团的企业员工契约范式实践机制。

在“人的价值最大化”宗旨下，员工角色和企业角色相互耦合，三自循环（自组织、自驱动和自创业）与三权让渡（决策权、用人权和分配权）互相协同运转，企业数字化转型作为底层驱动因素作用于员工和企业。

“人的价值最大化”宗旨。海尔集团1984年创立至今，共经历发展的六个战略阶段，每一个战略阶段都遵循“人的价值最大化”，契合企业员工契约理论中“以人为本”的核心，聚焦人的全面发展。

尤其是2012—2019年的网络化战略阶段，海尔聚焦实现从“制造产品”到“孵化创客”转型，更加明显地体现出海尔集团为促进员工全面发展所做的努力。

人单合一模式通过将员工与用户相连接，进行价值共创，激发员工自我驱动和自主创新，让每个员工都有自身的价值；从人单合一到链群合约的实践，海尔对外赋能，将“实现人的价值最大化”的对象从企业内部员工扩展到企业外部的创客、用户，从而实现更大范围、更高程度的“以人为本”。

海尔致力于将康德“人具有一种自己创造自己的特性”应用于企业，将员工从科层制组织中解放出来，重建员工在企业中的主体性。

海尔链群合约的本质是信息化、动态性的多方对赌契约，连接内外部各方（小微），围绕用户需求协同商议价值创造目标、利润分配等各方面内容，体现企业员工契约范式的内涵。图4为海尔链群合约实践流程与企业员工契约范式的匹配分析。

员工三自循环，价值共创共享。链群合约实现价值创造的全过程均由小微自主参与，契约的签订、执行、收益分配均由小微自主管理、自我驱动、自我创业。

在链群主举单、发布链群节点目标后，体验链群的员工（即小微）自下而上抢对赌目标，目标高者进入链群，并对方案结果负责、承担目标达不到的散单风险，共享超额收益，实现员工自创业。

身处链群的各个节点为同一目标负责，节点目标相互耦合，从而形成链群各节点相互倒逼、主动协同的自驱动。

契约周期结束后，链群各节点依据员工信用等级评价体系进行互评，评价不达标者在下次签约中可能让单给信用等级更高、更有竞争力的员工，实现自管理。

企业三权让渡，整体把控协同。为了使员工三自循环顺畅运转，企业将决策权、用人权和分配权从过去的管理层手中让渡到员工。

在契约收益分配权方面，在链群合约举单阶段企业拥有契约显性收益的分配权，并在对赌契约中约定企业的收益比例，契约签订和执行过程中的超额利润则由链群合约节点分配，体现为收益权让渡给员工。

企业不参与链群合约抢单过程，链群合约执行后的员工评价也由节点互评完成，体现决策权和用人权的让渡。

此外，企业通过搭建人力、财务、资本、信息等各个平台，为链群合约提供必需的资源与环境，实现整体协同把控。海尔打造的卡奥斯工业互联网平台（COSMOPlat）、HOPE开放式创新平台均是支撑链群合约实践的重要平台。

数字化转型多维度渗透与支撑。在整个价值创造过程中，企业的数字化平台在各个环节协助价值创造的实现，起到关键作用。

在需求识别阶段，海尔数字化平台利用物联网等数字化技术，实现精准识别、转化用户的定制化需求，并在用户的体验场景中实现定制化需求的适配，协助完成用户需求价值的传递与共创。

在链群主的项目举单过程中，链群合约数字化系统能够通过市场容量、市场竞争力目标、行业增速、GDP四个维度自动生成具有第一竞争力的链群目标，协助制订利润目标。

在对赌契约抢单过程中，体验链群的抢单通过线上系统完成，在一定程度上维护抢单过程的公平公正，避免内部市场化的无序竞争。在增值分享阶段，数字化系统将按照约定的增值分享自动核算、结算和支付。■

作者单位 清华大学经济管理学院

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