并购最关键的地方，我觉得还是要有整合方面艰苦的准备，这方面的问题越充分，最后实现价值的机会就越大。

　　陈基华：谢谢，有经验就是有经验，他所做的解释我是绝对认同的。那么我们关心的还看不见的地方，有两个，一个是人才，第二个就是整合，包括整合计划和执行的效率，这两个问题恰恰是我们在整个海外市场投资、并购过程中特别要注意的。

　　我想谈到人才的问题，在座的在我们这个行业里面都算是精英分子，问一下彭总，那么在国际化并购中的整合，或者说在并购中的国际化人才，我很感兴趣，在您的眼里到底具备什么样特色的人是符合我们需求的，是真正的国际化人才？能不能给我一些标准？

　　彭飞：从并购的经验里来说，其实不同行业对人才的需求不一样的，因此对人才的要求也不一样，比如说中国企业在海外做并购，以我们最短缺的，并且能够把业务能够做好的，相对来说并购起来就比较容易，比如说我们最需要科技行业、最需要资源方面的，这样的并购比我们在并购软实力，比如说服务方面，就很不一样。比如说中国企业并购海外服务性行业，他要求一个人对当地企业的文化，以及对企业价值观的理解，对当地市场的理解和人为的很多需求，比如说中国平安并购富国(音)银行，平安说更加需要混业经验，这就是典型的服务业并购，这种并购所需要的不仅仅是战略规划、交易策略、整合人才、人力、IT，以及整合后的市场惯常并购的安排，而更多强调的是对当地文化习俗、企业价值观，以及将来市场的管理。就是说混业经营不能靠这种单纯式、抄底跨国延伸式的方法，相对来说对中国企业更好入手并购的是以我们所擅长，并且30年积累，懂得他的长处和短处，懂得我们需要的是什么，比如说我们好多大的企业，中石油刚刚做完对新加坡石油公司的收购，中石化收购了一家瑞士石油公司，我们积累了这方面很多的经验并购时就容易得多，因为他知道自己缺什么。但我们服务领域的并购毫无例外是失败的，因为以传统的并购方式还是不能满足这方面的要求，中国在这方面的教训是非常多的。

　　回答刚才陈总说问的，针对不同行业和并购人才的标准，对于硬实力这种并购，科技、资源我们更多是强调企业整合、并购团队以及相关的人类以及IT团队，对于将来并购之后市场人力的安排有复合型人才的需求。而对于服务性并购的要求，这对中国企业要求是很多的，这根据中国经验积累的情况来分对这个行业人才不同的要求。

　　周庆彤：我补充一点，以我来看有3-4个方面。

　　第一点是沟通能力，这是一个综合因素，如果把特别突出的一点拿出来的话，就是你不用自己的权威有能够达到你的理想，在中国老板的影响力会更大一些，而跨国公司里面你会发现矩阵式管理，大部分情况下你让他干事的人基本上不归你管，那么你的沟通能力能不能达到让一个人去干事？而不是因为你是他的老板，而是因为你有很强大的沟通能力去说服他、推动他。

　　第二点，坚持，到国外后就会发现，在国内做的很多事情很容易而到国外就非常难，你可能要花5天的时间去解释，花1天的时间去做，这会很容易带来挫折感，如果心智不够坚毅的人在国外是挺难发挥作用的。

　　第三，你必须对当地有一些了解。

　　第四，语言，排到第四位，并不是第一位。

　　陈基华：还是要看能不能理解公司的战略，把战略意图在跟别人打交道的过程中实现的很好，沟通伴随着一个词叫做说服和影响力，我节的很好。

　　我有一个非常关注的问题，对于我来说一直想弄清楚的问题，对于公司的管理，特别是在海外并购过程中，作为一个企业或者公司的CFO，把究竟发挥什么作用？中国企业的CFO在并购活动中他发挥什么样的作用？他的角色是怎么体现的？如何发挥他的作用？我觉得这个问题可能对大家来说都是一个很关键的问题。

　　沈潇彤：我想陈总提到一个很重要的问题，我们也或多或少都经历过或者也有些想经历没有经历到的。我想用一个词来概括，“组织者”。其实他跑的不是最快的，但是他能够充分利用上团队里面每个人的特点，像投行的人肯定对交易比你是要了解一些的，审计师行可能对会计，尤其像我不是会计出身的。再有，商业方面的，比如说两个公司的技术是不是互相匹配，能够取长补短，这是技术方面比较强的。最后讲到资金了，司库可能比CFO了解的还多一些。

　　我觉得决策CFO从头到尾要参与，而且具有重要的参与权、决策权。在我经历的一些企业，老板把大方向定下来了，有些是由于政策的考虑，中国企业要吃掉帝国主义列强的什么资产，但是具体怎么做？如何做？是不是最好的方式？我觉得专业的人员可能会有更确切、更准确的看好，通常我们是拿来做枪用的，但我们要把握一下，不能把不该打的打死，要做这个枪手。

　　曾经也有过这样的情况，最后证明并购或者全盘收购并不一定是最好的方式，比如我所在的比克电池，我们06年时曾经考虑过收购一家加拿大的公司，主要是为了这家公司一些研究成果，后来这家公司的业务是越来越差了，最后因为各种原因也没有买下来，逐渐发现没有买下来是件好事情，因为他越来越差他的人就一个一个的离开了，然后我们就去请，把该付的钱都付到了，几乎把全团队的费用都请来了，整个费用加起来还不到收购那家公司的1/10。

　　陈基华：如果说我是这个案子的组织者，这个时候你的角色会发挥的淋漓尽致，但往往很多时候这些CFO不是组织者，他是参与者，甚至还不是重要参与者，怎么办？你明明知道这样一个行动对公司会产生重大影响，显然这样会影响到未来的方向？那么怎么办？用什么样的行动来做？

　　沈潇彤：其实无论是并购还是其它经营方面的决策，通常公司最后决策出来的做法，未必是任何一个同事原来想象的，有些可能跟我们想象的大不一样。我们有两个可以同时做的事情，如果你真的是要浪费钱，我就尽量帮你少浪费钱。你非要打这个人，本来我做枪手不会打他的，那我就打他腿、打他手，只能尽量为公司减轻损失。第二个就是撤退，显然有些时候撤退是最好的前进。

　　陈基华：因为这个话题对于大家在工作中可能会碰到这样的问题，根据中国的管理实践情况来看，我们的财务主管在公司里真正能够直接主导，或者分管、组织这样一些并购案例，我所看到的并不多，像我们公司，我觉得我还是可以参与这些重大并购，或者参与程度比较深，正是因为这样我才提出这样的问题跟大家思考。

　　下面还是请五矿集团的沈总说一说这件事，哪些事情是CFO该做的？哪些工作你得做好？哪些市场你不能做？

　　沈翎：因为我跟陈总所做的公司都是央企，规模比较大，所以容易引起共鸣。

　　在国有企业里面陈总所说的情况会比较明显，但我觉得在民营企业可能会更突出。作为企业的CFO来说可能有这么几个方面。

　　首先去看并购，并购有几个关键的因素，第一个是我为什么要干这件事情，大体上来说，相对比较成熟的公司，到了今天极端的情况我们不问，在正常的情况下进行并购，如果这个前提都没有这个案例就很难成功。比如说像陈总和我在的公司，应该这些年发展相对都比较好、比较成熟，但即便如此，刚才陈总提的问题实际上经常出现，原因有几个方面。现在说CFO，实际上我们央企还是用总会计师的概念，实际上我们的CFO跟国外的CFO还是不一样，中国的CFO排位可能在领导班子里面往往是最后的，但现在已经有所进步了，事实上在两年之前都不是这样的，CFO永远是排在最后的，这应该说在国资委里面的一些领导认识到了这一点，所以地位有所进步，这个进步是跟CFO所发挥的关系是相关联的。

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