2009年7月9日-11日，由《首席财务官》杂志举办的2009CFO年会在北京华彬庄园举行，新浪财经视频直播此次会议，以下为论坛一：海外市场并购整合的机遇与挑战实录。

　　主持人：按照我们每年一度的CFO年会的惯例，接下来又来到了“TOP CFO高峰对话”的时间，第一个半场要讨论的话题是“海外市场并购整合的机遇与挑战”。首先我们有请这一环节的特邀主持嘉宾：中国铝业CFO陈基华先生，参加对话的嘉宾有：五矿集团CFO沈翎女士，联想新兴市场周庆彤先生，比克电池沈潇彤先生，中际集团副总裁彭飞先生，有请各位，下面我把宝贵的时间交给陈总。

　　陈基华：非常高兴今天我能有这个机会做一次主持人，特别是能跟这各行业中的四位专家讨论一些问题，当然我今天讨论的问题是代表大家来讨论的，《首席财务官》杂志这次搞这个活动，特别是选这么一个关于海外并购的话题，很有意义。

　　大家都知道，中国这几年的发展，特别是近几年以来有关海外并购的话题越来越热，引起大家关注的程度应该说非常高，从我们最初了解到的，像联想收购IBM的PC业务，到中海油的收购UNC(音)，这些都引起了巨大的反响，面对这种形势《首席财务官》杂志利用今天这个机会专门来讨论这个问题，听听大家的意见，探讨一些课题，我觉得非常有价值，我今天也带了很多业务，也是想跟四位同仁讨论这个问题。

　　首先请四位每人自我介绍一下。

　　沈翎：《首席财务官》杂志的田总，各位同仁，大家好！非常荣幸今天能有机会和各位同仁和专家做一个交流，我叫沈翎，所在的公司是中国五矿集团，这个公司是一个做黑色金属和有色金属从矿业的探勘和加工，生产的产品主要是一些金属和矿产品，这家公司在06年进入世界500强，总的资产规模是960几个亿，我本人在这个公司担任总会计师。

　　沈潇彤：谢谢《首席财务官》杂志给我这个机会，我是比克电池首席财务官沈潇彤，我们是中国几家主要做锂电池的公司之一，包括手机、笔记本锂电池，最近也做汽车和自行车用的电池。公司规模跟刚才几位领导的差得很远，大概是6000多人，总部在深圳，在加拿大有研发中心，在天津有生产基地。我本人负责对投资者关系、审计师、律师等等跟美国上市有关的一些工作，对公司内的财务管理起指导作用。

　　彭飞：我叫彭飞，是中际集团的副总裁，中国的并购案例目前已经是全球的焦点了，讨论这个问题非常有意义。我过去十年主要是在国内的投资公司和上市公司任职，主要是做投资方面的工作，今天非常荣幸受《首席财务官》杂志邀请讨论一些经验。

　　周庆彤：大家好我是联想新兴市场CFO周庆彤，我自身有比较好的机会能够参与到联想当初的并购以及后面整合的过程中来，非常高兴今天能有这个机会跟大家交流，谢谢大家。

　　陈基华：作为我来讲，我对现在这个时期在中国发生越来越多海外的投资、收购案例，应该说感到非常的吃惊，规模越来越大、步伐越来越快，涉及到的领域也越来越广。所以我在想一个问题，究竟是什么事情导致了今天这种现象？因为社会上很多人都说，现在就是钱多，中国人有都是钱。

　　第一个问题问一问大家，怎么看这个形势？无论是央企还是民企，包括前段时间网络媒体上炒作反映很强烈的，成都企业收购悍马，还有皮尔卡丹要与中国的企业合作的事情。这些真的是因为我们钱多引起的吗？

　　沈翎：陈总这个问题我觉得问的是非常有意义的，可能在座的同仁可能也知道，实际上我们五矿集团最近完成了一个比较大的并购案，并购了澳大利亚的奥赛密尔(音)矿业公司，这个案例其实是一波三折的。

　　从我们集团自身来说，这样一个项目的并购，应该说不是像现在通常觉得第一是有钱、第二是抄底了，应该说基本上不是抄底的结果，当然了，现在的这场金融危机给资源收购也好、企业的并购也好带来了一个理性的定价环境，怎样定价合理？同时我们也拥有相对比较好的现金流，并购的机会是成立的。

　　另外是不是中国人的钱多了？很多人我相信都记得日本在泡沫经济时期，进行了很大型的收购，那时候给大家的感觉就是钱太多了。

　　而以我们这么大的并购规模来看，我觉得有几个方面。今年正好是中国改革开放30多年的纪念，我觉得是非常具有里程碑意义的，经过30年的改革开放中国各个方面产生了巨大的进步，到了这样的发展阶段，中国无论是从市场、技术、资源方面，中国在WTO之后也融入了全球，主要是我们自身发展到了一个更加需要全球化的过程，这从客观上来说对中国的企业融入全球经济过程中导致的。

　　第二，中国的企业经过过去这些年的发展，无论是从市场的开拓到企业的经营本身的提升，到技术的提升，以及过去这些年这些做的比较好的企业，一定经历了管理历程、管理变革的提升，今天也具备了在战略引导底下根据自己的发展战略锁定了一些目标的企业。我觉得还是企业自身的发展需求所导致的。

　　第三，客观上来讲，从前年美国的次贷危机到去年的金融危机，确实给中国的企业提供了一个机遇，我们公司收购13.8万亿美元的这个项目，我们跟进了事实上已经有五年了。

　　应该说这一轮金融危机，全球性流动性的枯竭，过去这些年资产泡沫的破灭，定价趋于理性，定价水平相对来说区域合理，产生了一种低成本收购的机会，这个低成本只是相对于泡沫时期的高成本而言的。今天中国企业也具备了一定走出去的能力，如果看一个成功的并购，当然还要看并购以后的整合，我觉得外部环境、企业所达到的水平，中国企业的需求，我觉得这一轮危机提供了一些可能性。像矿产性的资源过去几乎很难买到，当然现在中国相对充沛的流动性为我们的收购提供了很好的支持。

　　陈基华：第一我们是不差钱，也就是说我们有实力；第二，现在资产价格相对具有优势；第三，符合公司的战略，我们到了今天这个地步，可能想到做这件事情，因为我们要全球化，我们必须融入到全球化里面去。我们有钱了，我们战略上也需要做一些事情，价格比较合适了，那么似乎就水到渠成、万事俱备了，那么经常有这样的问题出现，在这种情况下看似我们已经具备优势的时候还缺什么？我们有钱、有战略，我们还赶上了比较好的时机，还有什么东西我们没有？我们需要准备哪些更多的东西应对这种机会或者需求？

　　周庆彤：并购分为两个阶段，一个是并购本身，一个是并购背后的整合。

　　并购本身当然存在着很多变数，作为中国的一个企业怎样去并购呢？好象在聚光灯之下，本来很商业的事情变得很复杂，需要一些技巧完成这件事情。

　　第二块更重要的应该是整合的能力，要实现价值就是靠整合来实现的。

　　我自身的感觉，从联想的实践来看，应该说有这么几个关键的方面。第一个就是人才。执行并购的人才要有一定的能力，这并不是最关键的，实际上更重要的是并购之后实现整合的人才，首先是语言方面，这是最基础的，其次是技能方面，如何在一个跨文化、跨很大的地域的情况下实现在管理中发挥的作用。所谓总部，大家都在一起，你的老板可能天天都跟你泡在一起，开会的时候一个电话到一个会议室里，可能一个眼神就把问题解决了，这种可能在未来国际化的程度时是不存在的。

　　另外是文化方面，我们缺确实遇到这方面的问题，招一批人来，他们不了解联想的文化，另外国外也有很多各式各样的差异，这样就使得人才的矛盾特别突出。另外我觉得是系统的流程，很多时候战略是一张纸，落实的时候都是靠每一个、每一个具体的流程一步步实现的，对于一个规模比较大的企业基本上流程都是跟着系统走的，如果不能够顺利的实现就会形成非常大的阻力作用，IBM的系统确实非常复杂，也是由于他的历史太悠久了，那么这两个系统之间如何进行整合是摆在我们面前非常大的一个问题，在没有完成整合之前我们废了很大的力气做这件事。

　　还有整合方面细化的问题，我们需要把细节方面想的更加充分，应该说联想在前几步想的还是比较充分的，保证客户不流程和关键人才不流失，这部分做的还是很不错的，第二部分是成本方面的削减。现在回想起来可能我们还应该指定的再长期一些，把一些相关步骤制定的更好一些，实际上我们应该在并购之后两年时间在战略上有些体现，包括执行力方面有些缺失，相关的计划能够实现。

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