周庆彤：联想如何解决并购中四个重要问题(图)

　　2008年8月21日，由《首席财务官》杂志主办的“2008中国CFO年会”在北京龙熙温泉度假酒店举行。新浪财经独家视频、图文直播此次会议。以下为联想集团大中华区CFO周庆彤的演讲实录。

　　周庆彤：大家下午好！每次这个时间段应该是魔鬼时间，因为大家吃饱了、喝足了，困劲也上来了，我希望我的讲话能提高大家的精神。今天我的演讲主题是“解决并购中的四个重要问题”。

　　我们说在并购中有四个问题。第一个问题是说我们为什么要并购，这是由我们的战略所决定的，看我们的战略需要一些什么关键的能力，或者进入一些什么关键的市场，这些决定我们以什么方式达到这个目的，有可能是并购或者是其它方式。第二个问题，我们要并购谁，这需要从吸引力和可获得性上来评估我们并购的目标，有些情况并不是好东西你就买的到。第三，并购的价格怎么确定？这个实际上既有收益方面的因素，也有风险方面的因素，这是一个平衡，在这里我们需要通过净值挑战和谈判非常好的把并购的价格作出确定。最后一个问题，当然也是最困难的，是怎么实现这个价值，并购之后整合的计划必须在很早就开始，开始一个预先的计划，后续也要进行不断的调整，确定之后有一个详细的实施计划，同时需要对这个计划有非常坚定的执行，从而使得我们所设定的目标能够实现。

　　为什么要并购？一般来看，在并购初衷方面能够分为四大类。我们想渗透一个新的市场，可能我们要销售更多的东西给现有的客户；获得关键能力的提升；获得规模的优势，更大的采购量、更多固定资产的利用率；强占先机，减少竞争，很多行业减少竞争就是使行业集中度达到可控的范围，还有防御的行为，有很多情况下我们的并购是不使我们的并购目标被其它人并购而对我们造成影响。

　　我们来看联想并购IBM PC业务，我们为什么要并购这个？我们获得了什么？我想我们首先获得了一个规模，我们并购之前市场份额是12.3，并购之后是32.5%。联想这个并购是有很多非常好的，可以通过并购来获得价值的。并购并不是唯一的途径，而且并购是相对来说风险比较高的途径，所以我们要非常的开放，把各种方式进行比较，比如说我们能不能通过自我增长，通过联盟、合资的形式达到跟并购类似的效果。

　　第二块，我们要来解决第二个问题，是说我们要来并购谁？这个评估的框架可以从这三个方面来看。第一是相关性，大部分情况下，我觉得并购不是一个纯的财务投资，是战略性的举动，是和我们现有业务相关性是非常紧密的，在成本方面我们有哪些共享的地方，在客户方面有哪些共享的地方，在竞争对手方面，我们的并购目标是不是在和我们的同样的竞争对手在竞争，或者说我们在经验方面是不是有一些共享性，这些共享性决定你并购对象的吸引度。战略优势，并购目标有没有自己的一些竞争优势。市场动态，市场的滚间变化是什么？这些变化对目标企业是机会还是威胁。当然相关性越强、优势越强，市场动态对他有利的目标，对于并购方来说更具价值。

　　实际上在并购当中引爆了非常的第三方参与进来，有环境审计师、税务顾问、资产评估师、会计师、战略顾问、财务顾问、财务投资者、贷款方、目标企业管理层、法律顾问等等，这个层面的第三方都要非常好的合作才能使这个交易很好的达成。联想的并购，是一个非常典型的和第三方的专业公司来合作的一个案例。比如说我们的税务顾问用的是E&Y，中文叫安永，战略顾问用的是PWC，财务顾问用的是高盛，我们的法律顾问是英国的一家法律事务所，贷款方是与BMC牵头的银团做的贷款，我们这里面也引用了财务投资者，这个财务投资者是BCG、GA等等这些。这里还有一个小插曲，IBM其实当时在卖这个业务的时候，一般来讲会很少只跟一家谈，他在跟我们谈也在跟别人谈，当然我们也知道他们也在跟别人谈，双方都认为自己是第一，而另外的是第二，第二的是谁呢？是TBG，他们没有成功，那他们说就把新联想业务买下，当时我们并购的价格是2.675元，而现在差不多是5.4元，当然前段时间做了一个价值锁定，在8块钱左右，已经把成本都回收了，不管挣多少钱都是净利润了。