周庆彤：联想如何解决并购中四个重要问题(图)(2)

　　我们刚才谈到一个很滚间的步骤，就是要做非常充分的净值调查，这个净值调查主要作用是帮我们确定财务评估的关键假设，这个是很广义的，包括法律等等方面条款什么的，我们要看它存在哪些方面的风险，是不是市场进入的屏障在迅速丧失等等，我们可以想象一个例子，大家能不能从近期的并购之中，觉得哪一个潜在的风险出现了这么一个例子，我觉得个人的观点，其实刚才施光耀先生刚才在跟我说，说联想有没有对TCL的并购做过一些研究，我们应该是没有做过这方面的研究，当然个人方面会有自己的一些评判，我个人的观点，TCL购买了汤姆森的彩电业务，技术的过时，从CRT这种显象管技术向LCD方面有一个非常快的转变，这个速度超出了TCL当初的预计，这也带来了他后面业务进行艰难的一个很关键的原因。当然市场还有纵向、横向的机会。

　　在竞争中的定位，有没有特别强大或者特别激进的竞争对手，竞争对手在满足关键客户需求方面是超过了我们目标企业，而机构投资者有没有收购和整合的机会来帮助你进行购并的格局。客户保留的能力是高还是低，如果保留能力越低的话，意味着很大一部分无形资产就是他的客户被你购并过来了，那么我们能不能满足客户一些潜在的需要。比如说我们有两种产品，我们的目标企业是提供另外一种产品，我们自己有一种产品，这两种产品的总和使得对用户的黏性加大。

　　另外可以想到的一个例子是明基购买了西门子的手机业务，这是一个很典型的结构性的高成本的制造者，因为它在欧洲有工厂，大家可能知道这个工厂还很不幸的在德国，这样的话，这样一个业务如果想降低成本的话，刚性非常的厉害，几乎是很难实现的。而联想当年购并的IBM这个业务，IBM这个业务在购并之前其实就做了很多全球化的战略，他已经把制造都转向了亚洲，购并的时候他只有唯一的一家工厂，其它的都已经外包出去了，唯一的一家工厂是在深圳，这样我们就不存在成本的障碍。

　　我刚才提到了净值调查是帮助你在财务评估方面带来很好的假设，财务评估，大家都是财务领域的专家了，财务评估其实没有什么特别花哨的东西，基本来讲最常用的就这两类评估方法。一类是Comparables，基本上是把目标企业关键的财务指标和相似的交易或者上市公司进行对比；另外一种办法是净现金流的折现，计算未来现金流折现折到现在的价值。Comparables的优点，使用最普遍也是最简单的评估标准，而DCF是理论、学术上最好的价值评估手段。而缺点Comparables的缺点是在选择正确的对比对象上需要大量的主观判断。DCF的缺点，依靠大量的财务预测，需要正确的折现率。基本上来说两种方法都可以来使用，帮我们区别一个合理的估值区间，确定目标的价值。我们完成这个当然只是万里长征的第一步，要实现这个价值，这个价值需要通过我们的整合计划来实现，整合计划欧非常多的部分，第一开始时间要非常的早。

　　战略过度的计划，很多大型的交易都需要有一个购并的计划，比如说IBM买的PC的业务，它只是一个事业部，这个事业部缺很多架构人员，比如说没有一名会计人员，因为IBM的会计人员是全球共享的，所以我们要迅速组建这个团队。而IBM没有自己的系统，我们要把这个系统尽快的切换到这个平台上来。确定双方怎样给我们服务，以什么价格支付这个服务费，服务的水平应该是什么样的。人才保留计划，这也是非常关键的。

　　在联想购并IBM过程中双方都拿出了一定的方案，在购并两年时间之内，我们关键的客户没有流失，而整体人员流失的比例，也是在整个行业正常的比例之下。客户的保留计划，一定要想方设法保护好客户，要让客户知道我们我们的产品、给你的服务、这些承诺没有变，如果有变，也只是变得更好。

　　我们刚才谈到的是说整个的并购需要关注的四个问题，那么现在跨国并购，中国现在进行了很多跨国并购方面的尝试，中国的跨国并购应该有哪些特别关注的地方呢？我觉得首先当然是战略方面，刚才我们提到了并购为什么要进行？你是为了获得什么样一些东西，特别要避免国际化的虚名来进行国际化这样一些冲动，而在交易过程之中，刚才提到一定要尽早和全面的引用第三方，因为中国企业购并的经验整体来说是不足的，尤其是跨国并购，整个交易的复杂程度是不可想象的，必须有第三方专业的服务商落帮助，这个钱肯定是在我们善于精打细算的兄弟企业来看是很贵的，因为找的都是国际级的一些人，但这个钱花的是值得、必要的。交易的审批、工会的谈判时间比较长，联想中间也掀起了一个风波叫CFERS，这是外国审批的一个程序，一开始没有想到有这样一个干扰，CFERS延长了整个整合的时间，同时又官员跳出来说对国家有影响，IBM帮助我们做了很好的游说，但确实经过了一些风险，之前你想的很好，但合规的审批进行的时间很长，如果这个合规审批我们是在75天之内完成的，如果这个时间拖的时间再长些对你的客户、对你的员工是特别难以损失的一部分，因为这些人听到这些消息该走的就走光了，客户已经开始换供应商了都已经换了，而且你在法律上还不能说什么，因为这些东西还不确定是你的，联想这边你做不了任何事情。

　　在整合方面刚才提到要及早的计划，特别是对关键人才的保留，主要指的是高层管理者，过来一半多的员工，最关键的管理者可能有10几个，保留这些人以后，他们就会保留下面的很多人。尊重文化差异，特别是在中国企业跨国并购的时候，很多人都是第一次，有很多在我们文化里头理所应当的事情，而在跨文化的环境中就不是恰当的，要尊重这种文化的差异，保持开放的心态。这里面需要不断甚至过度的沟通，很多情况下在这种跨文化的背景下，我们需要不断的和对方沟通他们需要了解的东西，这里面沟通会非常的频繁，而且是一个非常从头到尾不能放松的过程，而不是在一开始的一个月两个月有密集的沟通，而之后就放松掉了。

　　以上就是我的一个介绍，关于并购中的几个关键问题，这也应该说是联想在国际并购之中，算是到目前为止我们应该算是并购、整合是成功的，我们的收入将近从40个亿的美金上升到160亿的美金，差不多翻了4番，我们的净利润也是从将近12亿的港币，现在到将近50亿的港币，也将近翻了3倍多。但回头来看的时候，我们发现原先的预想和实际情况还是有很大的出入，在这个过程中第一年和第二年实际是在慢慢实现的，即便在这个过程中做了一些很好的构想，但还要逐渐适应新的情况。

　　我今天介绍的就是这些内容，谢谢大家。