卓越CEO关键清单：每位CEO都应回答的问题_新浪财经

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作者：Carolyn Dewar、Kurt Strovink、Scott Keller、Vikram Malhotra

优秀的飞行员始终会对周围环境保持敏锐感知。密切留意天气变化和其他飞机的航道。卓越CEO同样需要敏锐洞察力，正因为此，商业媒体中充满关于商业环境变动的信息：地缘政治态势、监管规则更迭、通货膨胀动态、生成式AI技术的发展等。

飞行员获取成功的另一关键要素在于熟知所驾驶飞机及其航空电子系统：检查燃料存量、飞行计划进度、测试安全系统并监控发动机的运行性能。为保障飞行的顺利往返，飞行员在飞行前、飞行过程中以及飞行结束后均会使用检查清单。CEO亦应如此行事。然而，在为我们的《纽约时报》畅销书《卓越领导者的思维模型》（CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest）开展调研期间，我们发现对于企业最高领导者而言，并不存在类似的检查清单。诚然，CEO能够查阅大量财务、运营以及组织指标数据，但是对于如何采取行动来对这些指标施加影响，却并无明晰答案。

过去两年与CEO们探讨我们的研究成果时，我们意外发现，许多CEO皆希望获取一份“飞行”检查清单。为此，我们精心编制了一份详尽的总结，细致阐述了如何将卓越CEO的思维模式转化为CEO六大职责的具体实践，这六大职责涵盖：制定战略方向、统一组织、带动高管团队、与董事会共事、打造与利益相关方的关系以及管理个人效率（见图1）。在此过程中，我们深入采访了70余位现任及前任CEO，其中包括微软（Microsoft）的萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）、摩根大通（JPMorgan Chase）的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）、洛克希德·马丁（Lockheed Martin）的玛丽莲·休森（Marillyn Hewson）、索尼（Sony）的平井一夫（Kaz Hirai）以及美国运通（American Express）的肯·切诺特（Ken Chenault）等。

研究成果即本文的18个问题检查清单（见图2）。正如我们期望所有尽责的飞行员皆能认真对待他们的检查清单那般，我们亦期望CEO们能够运用这份清单，稳健地引领公司更上一层楼。

制定战略方向检查清单：大胆行事

愿景

公司是否拥有清晰动人的愿景，以重新界定成功的评判标准，并且此愿景是否获得全公司的一致认同？

若要更为妥善地回答这一问题，不但需要提升组织的愿景，还需重新定义究竟何为成功。例如，阿贾伊・班加（Ajay Banga）执掌万事达卡（Mastercard）期间，其愿景并非“打赢支付战”，而是“与现金作战”。

彼时，全球零售交易中有85%基于现金完成。资生堂的鱼谷雅彦（Masahiko Uotani）不满足于使资生堂仅仅成为日本美妆行业的标杆，而是争取使其成为具备日本文化底蕴的全球美妆行业典范。沙塔努·纳拉延（Shantanu Narayen）引领Adobe认识到，成功并非在于为网站提供卓越的专业桌面创意工具，而在于全力支持全球顶尖的数字创意、文档处理以及客户体验服务。

倘若雷德·哈斯汀斯（Reed Hastings）在奈飞（Netflix）设定的愿景是“成为美国最大的DVD公司”，最终的结果或许会截然不同。相反，他将公司的愿景定位为“全球娱乐发行公司，为电影制片人和制片厂开辟独一无二的发行渠道”，进而缔造了娱乐行业的历史。最杰出的CEO总能找到方法，确保同事明晰这些宏伟愿景对于公司以及自身的重要意义。

战略

公司是否拟定了一份简洁明晰的重大举措清单，以便与竞争对手拉开差距？

卓越CEO在就职不久后便会制定大胆的战略举措，并会在任期内多次部署。这些举措通常涵盖并购活动、资本投资、提升生产率以及推进产品和服务差异化等，且每项举措的推进力度都要比竞争对手激进25%以上【1】。例如，在巴西伊塔乌联合银行（Banco Itaú Unibanco），罗伯托·塞图巴尔（Roberto Setúbal）的重大举措包含：将该行从单纯的零售银行成功转型为企业银行和投资银行领军者，并拓展至其他拉美国家，大幅削减开支并提效率，彻底革新公司的绩效文化，与联合银行（Unibanco）展开谈判并圆满完成这场大规模合并，以及优先推动数字化转型投资。

于是，在其任期内，银行收入增长25倍，市值增长逾30倍。当萨提亚·纳德拉在2014年成为微软CEO时，他同样有一份简洁明晰的重大举措清单：加倍投资云计算领域，将软件商业模式从盒装软件转变为会员制，为生产率和服务收购投资500亿美元，出售手机业务，以及培育成长型思维模式。截至本文英文版撰稿时，微软市值超过3万亿美元，在全球上市公司中位居前三。

资源分配

公司是否秉持“外部人士”视角，积极果敢地将资源（涵盖资金、人才和管理层的关注度）重新调配至最为关键的优先事项之上？

卓越的公司会在十年间在不同业务部门间重新调配60%以上的资本支出。换言之，他们的CEO会如同外部人士一样思考。英特尔（Intel）前总裁安迪·格罗夫（Andy Grove）和前CEO戈登·摩尔（Gordon Moore）在1980年代公司股价暴跌之际，便是以这种闻名遐迩的方式予以应对。

格罗夫向摩尔发问：“如果我们被赶下台，董事会聘请一名新CEO，你觉得他们会采取何种举措？”摩尔回应道：“他们会让我们退出内存芯片业务。”格罗夫直视着他，说：“既然如此，我们为何不自己走出去，再返回来，然后亲自推动此事呢？”后续的发展已然载入史册，英特尔成为了多年间全球最为成功的芯片制造商。

玛丽莲·休森在洛克希德·马丁将这种思维模式付诸了实际行动，她会定期召集团队审查公司的所有投资计划。“我们会把排名末位的项目砍掉，”她解释道，“然后集中资源投资……公司必须着力投资的事项。”这绝非易事，因为在一个领域追加投资，便意味着在另一个领域削减投资。

组织对齐清单：以对待硬实力之姿对待软实力

文化

我们是否锁定并系统性地推动特定文化变革，以便更有效执行战略？

卓越CEO会将文化视作提升绩效的有力杠杆，并坚定不移地推进一到两项重大文化变革。比如美国铝业公司（Alcoa）前CEO保罗·奥尼尔（Paul O’Neill）以注重营造安全文化而闻名，随后公司实现了大幅的绩效跃升。他的逻辑很简单：“我深知我必须改造美国铝业，但我不能肆意发号施令以求改变。强扭的瓜不甜。所以我决定先聚焦于一件事。首先，倘若我能打破围绕某件事的固有习惯，这种变化将会在整个公司蔓延开来。”

微软的萨提亚·纳德拉阐述了成长型思维对员工的影响，他将其描述为从“自命不凡”到“虚心学习”的转变。桑坦德银行（Santander）的安娜·博廷（Anna Botín）用三个词概括了她期望员工对待客户和同事的理想态度：“简单、亲和、公平”。

组织设计

公司的组织架构是否在稳定性与敏捷性之间找到了平衡，从而最大程度提升执行速度和效力？

卓越CEO会在维持组织架构稳固性与完整性的同时，于组织设计中融入灵活性。（我们通常将稳定性与敏捷性的结合称为“稳捷性”）研究揭示了其中缘由：相较于稳定但缺乏敏捷性的公司，既稳定又敏捷的公司实现卓越绩效的概率高出四倍。例如，财捷集团（Intuit）的布拉德·史密斯（Brad Smith）表示，其软件公司的稳定要素在于“首先围绕客户群体构建组织架构，在此基础上，再依据客户的具体问题进行细分组织。这一点不会改变。我们还设有跨部门的中心化团队，致力于解决客户痛点，以便在平台公司层面推动规模性部署。”至于敏捷性部分，他解释道：“我们将战略问题交付给未曾合作过的三人团队，以推动快速决策。”

谷歌的桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）采取了类似的策略，赋予团队和领导者优先权限，允许他们跳过特定的审批流程，加快行动。“你需要设计出一些许可机制，使人们能够突破你所构建的架构。”

人才

公司组织内部创造最高价值的岗位是否匹配了适宜的人才，是否构建了强大的领导梯队？

明晰哪些岗位能为组织创造最大价值，并为这些岗位配置“最为契合”的人才，乃是卓越CEO的标志。例如，在黑石集团（Blackstone）投资的一家关键公司中，苏世民（Stephen Schwarzman）及其团队锁定了为公司创造80%价值的37个岗位。随后，他们确保这些岗位均匹配了顶尖领导者，并制定了稳健的继任计划。执行此类严谨方法的CEO通常会察觉，在组织中创造了最高价值的50个岗位中，仅有10%直接向CEO汇报工作；60%比CEO低两级；20%级别更低。最后10%通常是尚未设立但理应创设的岗位。例如，杜克能源公司（Duke Energy）的林恩·古德（Lynn Good）通过这一分析方法发现，她需要设立一个“发电与输电市场转型官”职位。克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）的托比·科斯格罗夫（Toby Cosgrove）制定了以患者为中心的战略，并据此设立了首席体验官以改善患者的就医体验。

高管团队检查清单：化解团队心结

团队构成

高层团队的规模是否适宜，技能是否互补，成员是否秉持“公司至上”的思维？

一个由高绩效个体组成的团队，唯有团队成员技能互补，且协作模式能使整个团队效能超越个体之和时，方能切实发挥作用。2014年，里拉奇·亚瑟-托普利尔斯基（Lilach Asher-Topilsky）出任以色列头部银行IDB的CEO之际，该行的财务状况欠佳，数字化进程滞后。亚瑟-托普利尔斯基察觉到，诸多高层管理人员缺乏推进变革所需的能力和斗志。最终，她撤换了约一半的核心领导团队成员。但找到合适的成员只是这场战役的一环。“关键在于拥有能够理解共同使命之人，而非仅着眼于自己升职加薪之人，”她坦言。为强化这一理念，亚瑟-托普利尔斯基将IDB的管理团队称为“拳头”，用她的话来讲，“无人能够掰开一只紧握的拳头。无论是董事会、工会还是竞争对手。”在亚瑟-托普利尔斯基卸任首席执行官之时，IDB已成为数字银行领域的佼佼者。在其任期内，银行股本回报率翻倍，净利润增长三倍。

团队合作

高层团队能否有效借助数据与对话，及时作出唯有他们能够处理的决策？

仅有6%的人力资源高管认同“公司的执行团队是一个紧密协作的团队”。卓越CEO不会允许此类情形出现。那么应当如何应对呢？他们促使团队专注于唯有该团队方可完成的工作，诸如企业战略制定、大规模资源分配、跨部门协同和依存关系处理、公司领导人才储备等。他们不会将精力聚焦于与个别职能、业务单元或团队分支相关的话题。正如水务与卫生服务公司Ecolab前CEO道格·贝克（Doug Baker）所概括的：“我的职责在于确保核心领导团队妥善处理重大事务……其余事项均可通过邮件予以解决。”对于团队会议，卓越CEO追求的是数据、对话和速度。

正如曾领导金融服务集团TIAA的罗杰·弗格森（Roger Ferguson）所述：“数据不会说谎。但数据未必能传达确切含义，故而对话极为关键。”在快速行动的同时维持平衡需要严格的自律。例如，星展集团（DBS Group）的高博德（Piyush Gupta）运用了一种被他称为MOJO的技巧：会议负责人（MO）负责确保完成适宜的前期筹备工作，并保障讨论有序推进。愉悦的观察者（JO）则负责在会议期间对会议提出批评与建议。

运营有方

高层团队是否制定了行之有效的年度运营节奏与业务审查频率，以推动执行并减少意外状况的发生？

高德美（Galderma）的弗莱明·厄恩斯科夫（Flemming Ørnskov）解释道：“当同事们知晓公司存在一种组织节奏时，他们的工作效率会更高。他们清楚何处能够针对相关问题做出决策……如此一来，我便能最大限度地发挥手下优秀人才的作用，同时确保会议之余仍有充裕时间。”

尽管不存在放之四海而皆准的运营节奏，但大多数绩效卓越的CEO每周都会与高层团队开一次相对非正式的简报会，每月安排一次更为正式的会议，每年至少举办一次为期数天的外部会议（通常会邀请数百名核心领导参与）。此外，首席执行官、首席财务官和首席人力资源官通常至少每季度进行一次业绩审查，CEO至少每月与团队成员开展一次一对一交流。此类审查不应敷衍了事，正如通用电气（GE）的拉里·卡尔普（Larry Culp）所言：“我目睹众多同行最终沦为业务组合管理者，他们给予了业务部门经理更大的自主空间，因为当上CEO的人莫不想要如此。后来，他们会遭遇一些意外状况，促使他们转变思维方式。”

注释：

【1】参见Chris Bradley、Martin Hirt和Sven Smit合著的《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds），纽约州纽约市：Wiley，2018年。

本文为上篇，在下篇中，我们将分享卓越CEO在与董事会、外部利益相关方合作和互动时的关键点，以及如何有效管理个人效率。敬请期待！

关于作者：

Carolyn Dewar是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻湾区分公司；

Kurt Strovink和Vik Malhotra是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；

Scott Keller是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻南加州分公司。

(麦肯锡)

（转自：麦肯锡）

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