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二战之后，日本经济经历了恢复、腾飞到经济泡沫，再到增长相对停滞。然而，日本企业却在本土经济增长乏力的大背景下掀起了海外投资热潮，并一直延续至今，甚至被学界解读为“在海外再造了一个日本”。这些日企在海外市场开疆拓土历程中积累的宝贵经验，将为中国出海企业提供借鉴。
为此，麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人曲向军访谈了日立建机销售（中国）前CEO程晓明先生，深入探讨了日企出海的三种成功模式，并结合日立建机日本与澳洲分公司运营模式的案例对比，剖析出海企业如何在新进市场中找准“文化定位”，将最佳实践移植海外、因地制宜取得成功。
以下为编辑后的访谈实录。
Q
曲向军：我们常说，日本企业天然具有“出海基因”，这一点和日本经济增长相对停滞有着莫大关系。所以首先想请程总简单介绍一下这段历史。
程晓明：日本企业的“出海基因”首先是由国力禀赋所决定的。日本作为一个岛国，国内市场较小，产业本身的宽度和深度并不足以支撑可持续发展，因此日企总体上一定要向海外出发。
另外，从经济发展历程来看，二战以后日本经济起伏非常大，1945年之后它的GDP先是大幅下降，随后又得益于美国的援助而开始恢复，从50年代开始经历前所未有的高速增长，到70年代初已成为世界第二大经济体，名义GDP从1950年的约5千亿日元飞速增长到1973年的约30万亿日元。但在1980-1990年间，日本的信贷资源无序扩张，连同日元升值和低息政策，促使资金大量涌入股市与房地产市场，开始产生“经济泡沫”，并导致了从1990年代初期开始的经济增长停滞：名义GDP增速放缓，实际GDP甚至出现负增长。虽然这期间日本政府实施了多次财政和货币刺激政策，但经济增长仍然相对乏力。
然而，就是在这种本土经济增长乏力的大背景下，日本企业掀起了一股海外投资热潮，并延续至今。近年统计数据显示，日本的GNI（国民总收入）与GDP之间的差值占GDP的比值达3.8%，高于美德法等经济体，所以学界中甚至有一种说法：“日本在海外再造了一个日本”。
Q
曲向军：目前日本企业的整体出海状况如何？行业分布有何特点？
程晓明：2022年的统计数据显示，日本的对外直接投资规模存量占日本当年GDP总量近50%，主要是增加了在新兴市场国家（如东盟等）的投资。而且日本对外投资的主体非常多元，尤其是在08年金融危机之后，日本的非制造业对外投资规模已经超过了制造业。这个变化是在很多年里逐渐发生的。早期日企出海以中高端制造业领域为主，例如上世纪90年代初，日本的电气机械和运输设备出口占比合计为70%，已经为日企之后的大规模出海扩张奠定了充分基础。近年来随着全球价值链不断拓展，日本的消费以及服务业企业也加快了出海步伐，到2022年，金融保险业、批发零售业与通讯业三者占日本非制造业对外投资的比重合计已超过75%。
Q
曲向军：成功出海的日企都有哪些核心优势？
程晓明：这些企业主要是依靠价格、产品和模式三方面优势在海外市场站稳脚跟：占据价格优势的企业主要是出海早期的制造业日企，最有代表性的是明治维新时期的纺织企业。占据产品优势的企业包括家电类；机械类；汽车类；娱乐类。占据模式创新优势的企业则以零售类企业居多，都是我们耳熟能详的品牌。
整体来看，成功出海的日企都有自己的“特长”，都在通过超高性价比、工艺技术领先、差异化卖点等策略寻求出海市场全新打法，一边累积自身优势、在海外市场构建护城河；一边不断提高海外收入的贡献，最终形成良好的自循环。
Q
曲向军：具体到日立建机，它有怎样的出海历史，又有何独特的成功之道？
程晓明：日立建机目前在全球工程器械领域排行第八位，前身是1910年成立的日立制作所，至今已有70多年历史。从1980年代中期起，日立建机就开始积极推动产品出海，目前基本已完成了全球覆盖。
日立建机的出海模式总结下来有三种：
第一种是单打独斗、“另辟天地”，这一类占比不多。
第二种是与日本的商社一起组建贸易公司“抱团出海”，这一类最常见。
第三种是和当地市场中的优秀企业合作，例如与全球第二大工程机械企业约翰迪尔合作。
无论是哪一种方式，核心关键都是找准“文化定位”。因为出海就意味着置身于不同种类的文化之中。为了实现高效的运营管理，必须基于文化差异的实际情况来推进各种变革。
在我们这个行业里有三个价值链：第一个是买卖价值链，就是单纯与出口销售相关的价值链。第二个是产品价值链，就是整个产品的前市场、后市场到再生、再制造的全生命周期。第三个是场景价值链，就是客户如何使用我们的产品，从机器的运转、充电、供电、储能电池的处理等各个方面来帮助客户提供生产效率、节约生产成本。
这三个价值链中，场景价值链与文化有着非常密切的关系。因为出海企业面临的最大挑战其实是对客户终端的服务，也就是对人的服务。相比之下，服务链前端的销售、中端的建厂要简单得多。
以日立建机为例，随着我们的海外业务不断扩大，运营管理的标准化开始变成事业发展的核心课题。而企业的基础想法、决策过程、决策逻辑，都要符合当地文化。所以我经常建议中国出海企业派一些年轻人到美国和欧洲，从最基层岗位干起，弄清当地人的所思所想，弄清他们的决策过程、决策逻辑，因为就是这种文化思考的角度，帮助了日立建机实现在全球运营的标准化。
所谓“成功之道就是文化”，运营管理的体系必须根植于文化。我想中国企业出海也会面临类似问题，制约瓶颈不在于产品或技术，而是文化。
Q
曲向军：这种以文化为核心的最佳运营实践如何移植到其他市场？日立建机在这方面有哪些经验？
程晓明：2016年，我为日立建机的经营企划做过一个项目，专门研究如何把日立建机全球运营的最佳实践复制到其他市场当中。当时采用的是绘制“成功者肖像”的办法，也就是以成功的业务实践为参照基准，结合当地的文化特征去做调整，从而把组织架构和运营机制与当地文化整合一体。
日立建机出海之后，售后服务做得最好的两个分支机构是澳大利亚公司和日本公司，但由于两地的文化背景截然不同，它们采用的运营模式也完全不同。当时我们是把两个公司的运营方法做了比较，从流程、人员、系统和企业文化的综合角度开展评估，分析和梳理了业务管理体系与方法，形成一套运营管理标准化的基本模板。可以看到，在不同文化环境下，我们采用的运营方法、人事管理制度、业绩评价体系完全不一样。
我们借鉴了荷兰的特朗皮纳斯教授对组织文化的四个分类：
孵化器形组织（以实现价值为导向，适应性文化）
导弹型组织（以完成任务为导向，达成性文化）
家庭型组织（以人为本，融合性文化）
埃菲尔铁塔型组织（以履行职责为导向，一致性文化）
这个分类方法以流程控制和文化类型为横纵轴，把四类组织分入四个象限，归纳出具有不同文化背景的“成功者肖像”，作为标准化推进的基础参照。
中国企业在象限的左上角，属于孵化器型组织；澳大利亚企业在右上角，属于导弹型组织；日本企业在左下角，属于家庭型组织；法国企业在右下角，属于埃菲尔铁塔型组织。
可以看出，日本和澳大利亚刚好处于象限里的对角，日本属于自律性文化，而澳大利亚属于他律性文化，二者没有好坏之分，只是文化差异使然，所以我们形容日本叫“以人为本”，澳大利亚叫“以流程为中心”，具体还可以从以下几个角度展开对比：
一、目标管理：日本企业是结果为导向的管理，由网点自身对目标达成状况实施管理。而澳大利亚的企业是过程管理，由总部针对重点客户实施销售计划和进度管理。
二、组织体制：澳大利亚企业是机能单元专业组织，也就是卖配件、做服务、卖信息的业务彼此分开，各个组织各司其职。日本则是网点单元复合组织，为客户综合提供各种业务。
三、责任分担：澳大利亚企业更看重个人责任，员工的KPI由个人负责。而日本企业更偏向集体化的责任，员工的KPI通常是团体性KPI，而且遵循年功序列的传统比较强，员工到某个年资就拿某档年功薪酬，这部分薪酬和工作能力没有直接关系。
四、营业管理：澳大利亚企业只管理40%的重点客户，这部分客户是根据行业和销售潜力选出来的，基本可以覆盖80%-85%或以上的销售额，而且由总部直接去管。但日本企业会去全面维护所有客户。这背后反映出的是社会平坦度的不同所带来的心态差异。
五、业绩评估：澳大利亚企业对员工的业绩评估很简单和直接。但日本企业除了对员工个人实施业绩评估，还会对团队进行评估，而且分量很重（个人业绩只占40%，团队业绩占到50%-60%）。
由此可见，企业的运营结果与文化特征有非常强的关联性，不夸张地说，文化特征才是决定企业运营方法的底层逻辑。
Q
曲向军：在您看来，中国企业“走出去”的最大挑战是什么？
程晓明：一般来说，企业管理的类型只有三种：“管利”（以利益管理为中心）；管事（以过程管理为中心）；管人（以人事管理为中心），分别对应了中国式的利益管理，欧美式的过程管理，以及日本式的人事管理。任何企业的管理都无法脱离这三种分类，可能是独占一种，也可能是两者或三者的综合。我认为中国企业“走出去”的最大挑战还是从“管利”到“管事”的变革。就像日立建机当年出海进入欧洲，也需要跨越从“管人”到“管事”的鸿沟，这种转变难度极高。
Q
曲向军：非常感谢程总的分享。最后，还要请您针对中国企业出海需要思考的关键问题给出几个建议。
程晓明：我就以日企出海的成功经验为参照，提几个可以自查的问题。
第一：关于出海目的地的筛选，企业是否充分考虑过当地市场的实际因素以及企业自身的资源禀赋，两者之间能否形成增长合力？
第二：企业能否在目的地市场形成独有的竞争优势，确保自己通过差异化策略持续保持领先地位？
第三：企业是否思考过怎样最好撬动当地资源？是否在关键的当地资源上找到了合作伙伴？
第四：在保证敏捷性与透明度的前提下，企业目前的组织架构和工作模式能否避免在目的地市场引发文化冲突？
第五：总部与分支机构之间是否建立起业务运营标准化体系，以确保自主权和决策权的有效平衡？
总之，企业出海前一定要把目标市场当地的普遍实践和企业目前的实践做一个明确比较，厘清哪些制度可以原样移植，哪些制度必须融入当地元素。一定要把运营体制建立在文化基础之上。
访谈嘉宾：
程晓明
日立建机销售（中国）前CEO
对谈嘉宾：
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人
曲向军先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、金融机构业务条线核心领导、卓越企业成长计划负责人。他拥有超过26年的咨询和行业经验，特别是在企业增长战略、商业模式设计、战略解码、战略执行、CEO领导力、人才梯队建设、销售管理、数字化、陪伴中型客户成长及家族企业发展和二代培养等领域拥有丰富项目经验。
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贺珏 Joyce_He@mckinsey.com
曲向军 John_Qu@mckinsey.com
韩峰 Feng_Han@mckinsey.com
(麦肯锡)（转自：麦肯锡）
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