来源：秦朔朋友圈
中国能力的全球化是中国经济的重大战略机遇。
但中国能力的全球化并不等于中国的全球化能力。
中国能力如何在全球真正落地生根，开花结果，变成全球化能力？
对海信欧洲调研后，我觉得，可以更好地来回答这个问题了。
调研的背景
9月下旬，我们从斯洛文尼亚共和国首都卢布尔雅那驱车一个多小时，来到群山环抱、湖水荡漾的小城韦莱涅（Velenje）。2018年，海信集团并购了总部在这里的欧洲著名家电企业古洛尼（gorenje），并建立了海信欧洲总部和研发中心。韦莱涅有3万人口，其中五六千人都在古洛尼工作。
斯洛文尼亚是前南斯拉夫联邦六个加盟共和国之一，也是经济发展最好的一个，2023年人均GDP为3.22万美元，是塞尔维亚的3倍左右。古洛尼是斯洛文尼亚最大的工业企业和出口企业，并在卢布尔雅那和波兰华沙两地的证券交易所上市。
韦莱涅工业园占地53万平方米，建筑面积24.7万平方米，生产厨电、洗衣机、洗碗机、电视机，园内还有研发中心、售后服务以及配套工厂，模具、EPS发泡、注塑、钣金、喷粉、搪瓷、电镀、配套等工序一应俱全。
近年来，欧洲经济增长乏力，海信则成为欧洲家电市场增速最快的企业。在亚得里亚海地区，古洛尼品牌的市占率为30%左右。2024年1-8月，海信系冰箱销售量在欧洲排名第1，海信电视销售量在欧洲排名第3。
除了韦莱涅工业园，海信欧洲在塞尔维亚、捷克、法国、波兰也有工厂，在德国、意大利、瑞典、荷兰等地建有研发中心，形成了“研产销一体化”“Local for local”（本地服务本地）的格局。
什么是“真的厉害”？
上世纪90年代初我开始采访家电行业时，对“中国市场的国际化”（即国际品牌纷纷进入中国）和“西高东低”（即国际品牌售价高）有很深印象。从90年代中后期开始，本土家电企业渐渐崛起，逐步赢得了中国的大部分市场份额，进而走向国际，主要是通过贴牌生产的方式出口。
最近十几二十年，中国家电企业通过“自主品牌出海+并购国际品牌”的方式征战全球，“中国企业的全球化”和“东升西降”（即中国家电企业的市占率越来越高）已成趋势。
这是一个大脉络。就家电业来说，“厉害了我的国”确实成立。
但任何“厉害”都是相对的——如果你不能真正融入所到国，在其规则、文化习惯下运行，可能连进入都很难，即使进去了也可能被赶走。在别国的土地上，让本土合作者心悦诚服地接受你，一起创造出前所未有的新价值，实现共赢，这才是真的厉害！
海信国际营销副总裁、欧洲总经理韩建民说，从2018年收购古洛尼，海信用了18个月让其扭亏为盈；2018年，韦莱涅工业园的员工最低月收入700欧元左右，现在达到1250欧元左右。
公司增利、员工增收，这是一种“好的胜利”。
通过海信收购古洛尼的调研，我意识到，中国企业的全球化之路，一定要和本土化相结合，但并不是原样照搬、一成不变的本土化，而是要注入活力与竞争力；同时，中国企业输出能力的过程，也不意味着对本土因素的完全颠覆与代替，而是在与本土的融合中，进行变革重塑，超越既往。
海信在全球化过程中的这种刚柔中和、可持续变革与创新发展之道，我称之为“融塑之道”。
古洛尼，好企业为何要卖？
1950年，古洛尼诞生，从最初做农业机械发展成家电集团，尤以彩色家电、轻奢艺术家电著称。2010年，古洛尼收购了有“瑞典国宝之光”之称的北欧奢品家电品牌ASKO，产品覆盖制冷电器、厨电、洗衣干衣电器、小家电等，共有9个品牌。
我们在展览区看了古洛尼、ASKO的主要产品，有很强的设计感，也有不少功能创新。历史上，古洛尼是第一个将电子触控用于家电的制造商和第一个把色彩概念带入白电的制造商，ASKO洗衣机则是第一个获准打上北欧节能标签“天鹅标”的家电产品。
讲解员一边演示，一边向我们介绍：
ASKO的滚筒洗衣机在结构上采取了和奥迪Quattro类似的技术，有4个减震棒，洗涤过程中非常稳定；
ASKO干衣机里有一个叫Soft drum的专利技术，衣服落到这个凸起物上，能形成八字形的运转，起到保护作用；
ASKO的洗衣机采取无门封设计，彻底解决了普通洗衣机存在的缝隙脏污；
ASKO洗碗机的洗涤液采取自动投放，一次可以用二三十次，差不多一个月周期，洗涤液也有“天鹅标”认证。洗碗机通过智能烘干系统，先用热风抽掉湿气，再开门，以保持干燥；
古洛尼烤箱里的石棉胶条可以耐受摄氏350度到400度的高温，烟灶一体机把抽油烟管道放在下面，不仅美观也节约成本……
问题来了：既然产品这么好，为何企业要出售？
简单说，有三个原因：一是欧洲家电市场竞争激烈，需求不旺，古洛尼和ASKO这样比较高端的产品很难增长；二是企业运行成本较高，难以消化；三是企业经营质量也在恶化，存货周转等出现问题。
古洛尼的确是好公司，但不是那种很能“卷”、生存力顽强的强公司。股东决定对外寻找并购者，并聘请意大利的罗斯柴尔德公司推进。三家中国家电公司向古洛尼伸出了橄榄枝。
三选二，再二选一，最终海信在2018年5月以每股12欧元的收购报价胜出，并组织团队开始进行尽职调查。7月，收购获得斯洛文尼亚监管机构批准。8月7日，欧盟委员会宣布，批准这一交易。
为什么收购？
海信是总部位于青岛的中国家电龙头企业之一，创立于1969年，以技术创新和诚实守信一直享有很好的口碑。
中国家电，几强鼎立，海信一直颇为稳健，但并不缺乏锐意进取的一面。
2001年中国“入世”后，海信管理层提出，“家电一定是一门全球生意，没有品牌的国际化就没有海信的国际化”。2003年海信召开了第一次全球客户大会，时任董事长周厚健说，满足并匍匐于国内市场是一种巨大的短视，全球化是我们必然也是唯一的选择。
在2004年海信集团35年庆典讲话上，他断言：海信的下一个5年增长大头在海外。“大头在海外”由此成为海信人的航标。
2024年是海信成立55周年。1-9月海外收入占比达47.2%，其中家电板块业务的海外收入已超过国内。
回到收购古洛尼那个时点。之前，海信已在2015年托管了夏普的北美业务，2018年收购了日本的东芝电视。古洛尼让海信看到了在欧洲大发展的机会。
其一，海信的黑电、白电（注：2006年收购了科龙电器）都很强，但厨电涉足晚，而这是古洛尼、ASKO的强项，可以优势互补；
其二，海信欧洲的市场，区域以西欧为主，产品以电视和冰箱为主。古洛尼是欧洲本地企业，历史悠久，在东欧市场覆盖力极强，收购后，海信就能拥有遍布欧洲的营销网络。此外，对一些有定制化要求的订单，在本地采购、生产、运输、销售，比从中国生产好再出口到欧洲会节省很多时间；
其三，品牌的背后是消费者认知，通过收购可以完善海信的多品牌矩阵阵容，让产品更好地适配不同市场的消费需求。
此外，古洛尼公司与海信有很多契合度，在企业文化上比较吻合。
古洛尼财务困难，要出售，但困难企业不等于没有价值的企业。这时最好的方式就是通过并购，实现1+1>2。
组织的变革
海信派出的团队进入古洛尼后，一边了解情况，熟悉古洛尼的体系和模式，发现存在的问题，一边通过战略研讨会、经营分析会等形式，把海信的理念、做法和古洛尼员工沟通，然后循序渐进开展工作。
有些工作立竿见影，比如古洛尼的冰箱产品阵容不完整，海信接手后就把海信的一些优势产品补充进去，让古洛尼快速尝到甜头，增强信心。
每一次收购合并都少不了组织的调整与变革。海信欧洲也不例外。
古洛尼原来的结构是围绕品牌线设立了38个分公司，覆盖全欧市场，各品牌“各自为战”；在研发和制造上，则由一个Program Director（项目总监）统一协调。
由于不少品牌规模很小，都各起炉灶，导致总运营成本很高。为了让组织精益化，海信帮助古洛尼在销售侧改为按区域管理，分为东欧和西欧两个区，每个区里的分公司不再按品牌，而是按产品线管理，如电视分公司负责所有品牌电视的销售，厨电分公司负责所有厨电产品的销售。在研发和制造侧，不再由一个总监统管，而是分开，以更快响应市场反馈。
在组织调整中，凡是海信和古洛尼有重合的市场，会选出更具市场优势的一方作为存续公司。如海信在英国的渠道更广，就以海信英国公司为主整合。而在塞尔维亚，海信几乎是空白，则在古洛尼团队基础上增加一些海信的业务员。
经过几年努力，海信欧洲的基本打法已经成熟：在东欧，主要是发挥古洛尼品牌的力量，同时引入海信品牌；在西欧，充分发挥海信、古洛尼、ASKO等全品类家电的优势；此外，依托海信全球网络，帮助古洛尼、ASKO拓展全球尤其是中国市场。
古洛尼品牌2018年正式进入中国，2020年专门成立了古洛尼中国公司，中国成为古洛尼品牌发展最快、最重要的市场之一。
扭亏为盈的4个关键点
通过海信国际营销副总裁、欧洲总经理韩建民、海信欧洲供应链管理部部长许明辉、生产计划部部长张一博等人的讲述，大致可以还原海信助力古洛尼扭亏为盈的4个关键点。
新兴的中国企业在很多管理方面已经超越了西方传统企业，这是我这次调研中感受最深的地方。
1、从按库存生产到按订单生产
以前的古洛尼，采用计划导向的预算制度，当年的经营计划一旦定了就很难调整，即使实际销售不达预期目标，还是会按原计划执行费用。这种刚性预算制，导致某些产品的库存压力和资金占用很大，这是工厂亏损的主要原因。
而海信的习惯是，虽然有预算，但一旦市场变化就随之调整。如收入不达预期，就压缩营销和销售费用。如某个产品在市场上起量，就调增产能，确保供应。海信是跟着市场需求的变化来调整工厂的动作。
海信进入后，帮助古洛尼工厂，把“make to stock”（按库存生产）的交付思路，逐步转变成“make to order”（按订单生产）、按时交付的思路。
整个工厂的供应链体系重新搭建，包括销售预测、成品库存周转、工厂准时交付、过程库存管理、物流及时到货等环节。
2、从缺乏投入产出意识到全方位关注成本竞争力
以前的古洛尼，对消费者需求和产品设计很关注，但缺乏投入产出比意识。而海信则在产、供、销、财务等方面，全方位地关注成本竞争力。
海信认为，如果某个新产品销量很少，还要专门匹配研发、生产、市场营销、服务，该产品创造的就是负利润。因此海信对某个型号的产品应该产出多少，有明确目标，如果投入多、产出少，即使市场有需求也不能投产。
古洛尼的产品线很丰富，品牌很多，但单品的规模不大，采购零部件时没有什么谈判优势。海信则依托自己的全球采购网络，引入了一批物美价廉的中国供应商。
古洛尼过去在物流方面没有长期合作伙伴，都是按市价每单进行结算，海信则将自己的长期战略合作物流运输伙伴引入，让古洛尼享受优惠的价格。
海信在物流中采用了中欧陆海快线，通过集装箱进行海铁联运。这种模式在新冠疫情导致欧洲各国卡车和司机严重短缺时，为韦莱涅工业园提供了运输解决方案。
3、从缺乏激励导向到以提效为中心，全面建立激励体系
以前古洛尼员工的薪酬体系，以基本工资为主，干多干少差不多。员工考评主要看有没有按照合同完成工作目标，而不关心上下游和整个公司的绩效。海信进入后，建立了股权激励机制，每年还有一定比例的利润分红，让大家愿意一起努力。
过去，古洛尼各个部门缺少降低管理费用的自觉。海信给每个部门设计了降费目标，达到了，部门有奖，在员工中分配。
过去，古洛尼员工的绩效是根据自己的岗位表现，海信则在很多项目中，把项目表现（如IT管理、应收账款管理、设备管理）和个人业绩之间挂钩。如引导设备操作人员强化“点检”，即在生产、作业过程中发现设备有异常，就停下设备进行检查，尽快排查，以免延误生产；又如每个季度选出每个序列的superstar，即时奖励，谁给公司带来的收益多，谁得到的也越多。
为提高效率，海信还派出提效专家，来到古洛尼诊断和推动。他们按照“标准台人力制造成本”（指单个标准台对应1000秒的操作工时成本），提出初步提效目标是20%。
在提效专家参与下，员工的操作步骤和设备的自动化程序都得到了优化，效率大大提高。仅用了一个月，古洛尼同比提效达到21.2%。
4、专注主营业务，在研发等重要方面加大投入
竞争力不只是“省”出来的，也是创出来的。
一是业务更加专注与聚焦。古洛尼擅长厨电，2019年开始对热水器、卫浴等非主业业务进行剥离优化，在厨电上发力，几年下来实现了厨电销量翻番。
二是注重研发投入。海信欧洲副总经理托马斯说：“海信对古洛尼最大的帮助是给我们带来了很多新知识新技术，在研发和设备改造上做了很多投资。”
例如海信将智能化技术导入后，古洛尼烤箱实现了智能菜谱、一键烹饪，可以根据你是烤牛排还是烤鱼排为你推荐不同的葡萄酒，为此接入了世界最大的红酒数据库。
过去三年，海信欧洲的研发、设计和产品管理领域的员工人数增加了40%。2023年2月13日，海信集团欧洲研发中心成立仪式在韦莱涅举行，斯洛文尼亚总统穆萨尔亲自到场，为中心揭幕。
三是加强营销和终端投入。从2016年赞助欧洲杯开始，海信就致力于体育营销，不仅包括欧洲杯和世界杯足球赛的赞助，还包括在欧洲对一些联赛、俱乐部的赞助。
收购古洛尼后，海信持续进行终端即线下实体店的投入。在线上，则对亚马逊和德国、英国、东欧等本地线上渠道基本实现了全覆盖。
专注主业，加大研发，增强了海信欧洲的产品迭代能力；营销端的扩张，则壮大了市场占有。这是海信在欧洲家电业表现优异的两大基础。
在一起，更强大
今天来看海信收购古洛尼的成功，可以归结为刚刚进入后的理念——在一起，更强大（Stronger，Together）。不是要压倒谁，以示自己的高明与威力，而是在一起，一起走。
在调研中我发自内心自豪的是，中国企业的管理能力真的可以输出了。
比如，海信欧洲的产品有电视、冰箱、洗衣机、洗碗机等等，如何评估不同产品的生产线的员工的价值表现呢？
海信依托在中国的经验，引入了标准公式和标准材的概念，设计了标台制造费用、标准人工费用、人员小时产出为核心指标的评价体系，这样就使所有工厂能在同一平台、同一体系下进行效率和效益的评估。
又如，我们在古洛尼的生产车间看到，这里正按照从海信引进的PDQIA法，进行精益管理改进。PDQIA分别是指生产效率、交付、质量、存货、安全，这些一级指标再进一步细化为分解指标，并每日考核，逐日对比。
这么细致入微的精益方法，过去没有用过。各个指标主要基于员工职责来设置，但每个参与考核的部门的权重也有微调，比如订单多的时候，要优先保交付，交付的比重就会高一些。这就把管理的标准化和柔性化很好地结合在一起。
再如，通过海信的信息化平台，海信欧洲的物流、仓储和本地配送信息可以全程同步、随时预警，甚至与市场前端、国内外生产基地、总部之间进行销售预算以及要货计划管理。
作为制造业的信徒，我感知到，拥有全世界最大规模和极强竞争力的中国制造，正在为21世纪的企业管理创造经验。
不过，也有一个问题随之而来。中国制造如此宝贵而强悍的能力，能不能真正全球化？
我的答案是：有很多约束条件必然存在，永远存在，中国企业只能也必须在约束条件下起舞。
首先，尽管海信是古洛尼资产的主要拥有者，但古洛尼也是在斯洛文尼亚和欧洲一些地方注册经营的当地企业，而不是中国企业，它必须遵循欧盟以及当地的规则。
不少人总觉得中国企业在国外收购了一家企业，特别长志气，好像被收购方也成了中国企业，也要奉行中国观念。这是片面的。收购方可以对被收购方进行改造，但不是没有底线和约束。不管中国企业在哪里收购了国外企业，都要遵守当地法规，与当地政府、社区、工会、合作方建立好关系，而不是能由着自己的意志干。
其次，中国企业即便有很强能力，但赋能的前提是互动式的沟通与接受。比如海信对古洛尼进行组织变革时，就和相关政府部门、工会进行了多轮谈判和对话，开了十几场员工大会，还做了大量一对一沟通，争取理解与支持。单向度的命令在这里行不通。
再次，很多问题是文化问题，而文化问题往往是理解的问题，没有绝对的对错。交流中，古洛尼的斯洛文尼亚高管说，“一般都认为，中国人更投入工作，欧洲人更热爱生活，更注重工作和生活的平衡。事实上我每天会投入大量时间在工作上，在海信来之前就是这样的。”
来自海信的高管说，“确实先要深入了解当地文化和管理思维，不要急于下结论。古洛尼要求员工早上8点上班，下午4点下班，但不少员工7点就到了，他们可能觉得早上工作更清醒，而且他们的家庭观念较强，更希望早点下班回家。下班后，如果公司需要，他们也会带着电脑回去，在陪孩子之余继续在电脑上工作。所以不能说他们就不勤勉。”
在中国能力和约束条件的互动中，会产生一些单从效率看不是最高、但从接受度和实效看是最佳的“双赢”方案。
比如古洛尼员工很难接受，说的好好的计划、做了一半的计划，为什么突然要变？而海信人觉得，市场变、技术变，计划当然要变。最终达成的方案是，将原计划投入的费用分为两种，固定费用（如租金）和变动费用（如市场费用、物流费用），对前者用总额来考核，对后者用费率来考核。这种方案，兼顾了计划性和变动性，稳定性和灵活性，双方慢慢都适应了。
同时海信也发现，对一些重要指标、关键指标的调整，要尽可能提前和员工沟通。比如PDQIA各要素的权重，无论是调整还是增加新指标，都要事先沟通，及早沟通。
“我们形成了尊重彼此、尊重规则的氛围；一个团队里，不管你来自中国，来自荷兰、德国，大家是一个团队运作，有不同意见就都摊开来，谈你是怎么理解的，最后明确一个方向，就一起朝着努力。这种‘1+1>2’感觉挺好。”一位外方高管说。
“信任来自公平。我们对中外员工一视同仁，按责任和绩效进行评判，也有业绩不好的中国员工被淘汰。这样外方员工就会觉得这里不存在歧视，大家都是为了更好的目标而工作，利益是一致的。”一位中方高管说。
几年间，古洛尼的竞争力、凝聚力有了明显提高。一个可以证明的案例，新冠疫情时，很多欧洲家电企业都停摆了，古洛尼众志成城，逆势而上，在供应链、生产和物流方面竭尽全力维持，加上在电子商务方面的努力，收获了不少订单。
调研中我还得知，曾经领风气之先的韩国家电企业，近年来在不少市场的份额都在下降，一个重要原因就是对本地化人才重视不够，主要靠“韩干”，融合性不强。
融塑的力量
在海信的治理下，古洛尼正在良性发展的轨道上，不断前进。这种发展不仅是经济意义上的，也是社会意义上的。
2023年，斯洛文尼亚总理罗伯特·戈洛布在会见海信集团董事长贾少谦时特别提到，斯洛文尼亚遭遇洪灾，多地受损严重，造成50亿欧元的经济损失，海信是首批援助斯洛文尼亚洪灾的公司之一，他对此表示感谢。
今天，海信在全球已有36个工业园区和生产基地、30所研发机构、64个海外公司和办事处，有2.5万名外籍员工。
贾少谦说，历史上海信每收购一家企业，都会全力以赴投入人才、管理、技术和真金白银，将被收购企业做大做强，并持续加大品牌和研发投入，从长远的角度推动企业的健康可持续发展。
我欣慰的是，通过解剖海信收购古洛尼这一高质量出海的样本，我看到了中国式管理的力量，看到了“海纳百川，信诚无限”的文化的力量，看到了融塑之路的力量，看到了共赢的可能。
天道酬勤，酬善，酬能力，酬创新。
在海信创立55周年之际，正式提出了“建设世界一流企业、成就世界一流品牌”的新目标。贾少谦说：“面对未来，海信将把全球化进行到底，持续强化海信在技术和产品上的核心竞争力，发扬海信在跨文化融合上的强大感染力，发挥海信在品牌矩阵建设上的全球竞争力。对海信来说，靠什么发展到今天？最根本靠的是风气，靠诚信，靠技术立企，靠质量为先，靠诚实守信，靠勇于创新。我们相信海信能够为全球消费者创造价值，我们也相信，此刻正是千帆竞渡的好时机。”
创业55年，海信再启航。中国的海信正在成为世界的海信，不仅带给世界更多好产品和好服务，也带给世界更多的善意和信任。
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